Курсова робота - основні вимоги до менеджера зі стратегічного управління та розробка стратегії розвитку туристичної фірми. Стратегічне управління туристичною фірмою Стратегічний менеджмент у туристичній агенції
Стратегія - це система управлінських рішень, визначальних перспективні напрями розвитку організації.
У сфері турбізнесу стратегія включає три основні компоненти:
потреби клієнтів;
здатність компанії задовольнити ці потреби;
довгостроковий прибуток компанії.
Стратегічне управління туристської фірмою визначається у літературі як технологія управління в умовах підвищеної нестабільності факторів довкілля та їх невизначеності у часі.
Аналіз причин виникнення невизначеності показує, що її основне джерело - науково-технічний прогрес, що зумовило прискорення економічних процесів та появу інновацій: як радикальних (виробництво товарів, технологій, які мають більш високу конкурентоспроможність та ефективність порівняно з існуючими аналогами), так і покращують (поступове) покращення параметрів існуючих товарів, технологій). Поліпшують інновації дозволяють відносно поступово підвищувати продуктивність, ефективність технології.
Стратегічне планування є набором таких дій і рішень, прийнятих керівництвом, які ведуть до розробки специфічних стратегій, покликаних допомогти організації досягти цілей. Річний стратегічний план поєднується з річним фінансовим планом.
Стратегія формулюється та розробляється вищим керівництвом та забезпечує здійснення місії організації та досягнення нею цілей, але їх реалізація передбачає участь усіх рівнів управління.
Цикл стратегічного управління туристичної фірмою налічує п'ять основних етапів.
1. Визначення бізнесу та місії організації.
2. Розробка довгострокових та короткострокових цілей.
3. Розробка стратегії.
4. Реалізація стратегії.
5. Оцінка ефективності стратегії, корекція попередніх етапів. Процес стратегічного управління починається з визначення бізнесу та місії організації. Визначення бізнесу (сфери діяльності) організації передбачає:
визначення задоволеної потреби;
ідентифікацію споживачів;
| Визначення способу задоволення потреб ідентифікованих споживачів.
Все поле діяльності фірми, що забезпечує її існування, розбивається на стратегічні сфери бізнесу, в яких підприємство працює в даний момент або здійснюватиме свою діяльність надалі при функціонуванні не лише в одній, а й у кількох сферах бізнесу. Стратегічна сфера бізнесу включає послуги (продукти), об'єднані за однією загальною ознакою: характер задоволених потреб; технології; типів споживачів; географічним районам збуту та ін.
Кожну стратегічну сферу бізнесу розкривають такі показники:
обсяг ринку, який визначається загальним обсягом реалізації послуг і продуктів усіма виробниками, в тому числі і конкурентами;
частка підприємства в обсязі ринку;
стадія життєвого циклу (ринкове розгортання, зростання, конкурентна турбулентність, зрілість, спад);
конкурентна позиція підприємства (сильна, середня, слабка) у цій сфері. На конкретний момент часу (у минулому, теперішньому чи майбутньому) підприємство періодично оцінює з метою оптимізації стратегічні сфери бізнесу, оскільки у зовнішньому та внутрішньому середовищі підприємства, у головних цілях та методах їх досягнення завжди відбуваються зміни.
За ведення бізнесу в конкретній стратегічній сфері відповідає структурна одиниця фірми (відділення, філія, проектна група або один працівник), яка має деяку організаційно-економічну автономію. З сфер бізнесу фірми формується її місія. Місія відбиває філософію бізнесу, світоглядну позицію, поєднує індивідуумів, допомагає співробітникам однозначно сприймати події та взаємодіяти між собою.
Місія підприємства формулюється стратегічним керівником на основі трьох груп факторів:
1) цінностей керівників підприємства, що активно втілюються ними в життя (духовний розвиток, престиж, визнання, альтруїзм, піднесення добробуту, зростання якості життя та ін);
2) організаційних пріоритетів, що втілюються в організаційній культурі підприємства (традиції, ритуали, вірування, громадська думка, етичні норми, прийняті в організації пріоритети цінностей - стабільність та інноваційність, ініціативність та підприємливість, старанність та дисциплінованість);
3) цілей суспільства (підйом рівня життя, охорона здоров'я громадян, забезпечення безпеки та ін.).
Відповідальність за формулювання та майбутню позицію підприємства лежить на вищому керівництві.
Місія цього виробництва полягає у отриманні прибутків і розвитку самого підприємства (досягненні самоокупності). Для вироблення відповідної місії керівництво туристичних фірм має постійно ставити собі запитання: «Хто наші клієнти?», «Які потреби ми можемо задовольнити?» і «Хто ми, що робимо, куди рухаємося?».
Аналіз фінансової складової діяльності підприємства приносить користь організації та сприяє ефективності процесу стратегічного планування. Переваги постійного контролю фінансового стану, сил і можливостей допомагає виявляти вже існуючі та потенційні слабкості організації, а також становище організації серед конкурентів.
У стратегічному управлінні виділяють чотири рівні стратегії у створенні.
Перший рівень – корпоративний – присутній у компаніях, що діють у кількох сферах бізнесу (концернах та конгломератах). Тут приймаються рішення про закупівлю, продаж, ліквідацію, перепрофілювання тих чи інших сфер бізнесу; розраховуються стратегічні відповідності між окремими
ними сферами бізнесу; розробляються плани диверсифікації; здійснюється глобальне управління фінансовими ресурсами.
Другий рівень - сфери бізнесу - рівень вищих керівників недиверсифікованих організацій (корпоративна стратегія, що передбачає включення до організації нових сфер бізнесу, що узгоджуються з наявними), що входять до складу диверсифікованих або абсолютно незалежних, відповідальних за розробку та реалізацію стратегії сфери бізнесу. На цьому рівні розробляється та реалізується стратегія, що базується на корпоративному стратегічному плані, основною метою якого є підвищення конкурентоспроможності організації та її конкурентного потенціалу.
Третій рівень – функціональний – характерний для керівників функціональних сфер: фінансів, маркетингу, розробок нових товарів та послуг, виробництва, управління персоналом тощо.
Четвертий рівень – лінійний – рівень керівників підрозділів організації чи її географічно віддалених частин, наприклад представництв, філій.
Завдання фірми полягає у досягненні цілей, для вирішення яких вона була створена. Однак під впливом швидкої зміни споживчого господарського запиту, науково-технічного прогресу та інших факторів характер цілей та способи їх досягнення можуть змінюватися. Тому система управління має бути гнучкою. Гнучкість стратегії висуває великі вимоги до організаційної структури.
Організаційна структура. p align="justify"> Процес управління та надання послуг в індустрії туризму здійснюється в рамках організаційної структури туристичної фірми, готелю, ресторану або іншого туристичного підприємства. Організаційна структура - це порівняно стійкі зв'язки, що встановилися між елементами організації, канали влади та комунікації між різними адміністративними службами, а також інформація, що передається цими каналами. p align="justify"> Організаційна структура управління багатьох туристичних фірм забезпечується маневреністю виробництва, необхідність якої може бути обумовлена зміною рівня попиту або діями конкурентів: зниженням цін, падінням частки участі фірми на ринку, безпосереднім успіхом нового виду продукції. Організаційна структура управління туристським підприємством - це логічні взаємини рівнів управління та функціональних служб, які за допомогою менеджменту досягають стратегічних цілей туристичної фірми. Організаційна структура підприємства визначає як його економічну ефективність, а й моральну і трудову задоволеність персоналу. Менеджерам необхідно постійно відстежувати її впливом геть поведінка і діяльність співробітників, і навіть впливом геть них методів організації роботи. Організаційна структура нерозривно пов'язує процес менеджменту та поведінку людей на робочому місці. Працівники, служби та інші ланки управлінського апарату є її елементами, і відносини з-поміж них підтримуються завдяки зв'язків, мають горизонтальну чи вертикальну спрямованість.
Універсальних рекомендацій щодо побудови структур управління для підприємств туризму немає. Теорія та практика менеджменту пропонують різноманітні типи організаційних структур у туризмі: лінійні, функціональні, лінійно-функціональні, регіональні, інноваційні.
Лінійна структура - одна з найпростіших структур управління. Вона характеризується тим, що на чолі кожного структурного підрозділу знаходиться керівник, наділений усіма повноваженнями, який здійснює одноосібне керівництво підлеглими та зосереджує у своїх руках усі функції управління. Як правило, така організаційна структура представлена в невеликих організаціях чи структурних підрозділах великої організації. При лінійному управлінні кожна ланка і кожен підлеглий має одного керівника, якою проходять всі команди управління. Оскільки в лінійній структурі рішення передаються ланцюжком «згори донизу», а сам керівник нижчої ланки управління підпорядкований керівнику вищого рівня, формується ієрархія керівників організації. В даному випадку діє принцип єдиноначальності, суть якого полягає в тому, що підлеглі виконують розпорядження лише одного керівника. Вищий орган управління немає права віддавати розпорядження виконавцям минаючи їх безпосереднього начальника. Для приватного підприємства у формі індивідуального підприємництва подібна структура є максимально спрощеною. Досить часто, про що ми вже згадували, «господар» підприємства виконує функцію туроператора та тур-гента. У зв'язку зі спрощеним порядком на малих підприємствах бухгалтерського обліку та звітності можна скористатися послугами бухгалтера, що залучається з боку. Реалізація туру проводиться найманими (за трудовими контрактами) екскурсоводами, гідами, які не перебувають у штаті. Таким чином, вся структура складається з однієї ланки в особі виробника та реалізатора туристичного продукту.
Лінійна оргструктура має свої переваги та недоліки (табл. 31.1).
Таблиця 31.1
Переваги та недоліки лінійних структур
| Переваги | Недоліки |
| 1. Чітка ієрархія та узгодженість дій виконавців gt; | 1. Високі вимоги до керівника (всебічна підготовленість, забезпечення ефективного керівництва з усіх функцій управління) |
| 2. Простота в управлінні (один канал зв'язку) | 2. Перевантаження інформацією, безліч контактів із підлеглими |
| 3. Чітко виражена відповідальність та оперативність у прийнятті рішень | 3. Роз'єднаність горизонтальних зв'язків; при великій кількості рівнів управління подовжується процес прийняття та реалізації управлінських рішень |
| 4. Особиста відповідальність керівника за кінцеві результати діяльності підпорядкованого йому підрозділу | 4. Можливість зайвої жорстокості в управлінні |
Структура лінійного керування туристичною фірмою середнього розміру представлена на рис. 31.5.
Таким чином, недоліки лінійної структури досить серйозні, але до певної міри їх може нівелювати функціональна структура.
Мал. 31.5. Структура лінійного керування турфірмою середнього розміру
Функціональна структура управління характерна для підрозділів, зайнятих загальною трудовою діяльністю, та невеликих фірм. Виконання окремих функцій покладається на фахівців, об'єднаних у спеціалізовані структурні підрозділи (відділи) (наприклад, відділ маркетингу, бухгалтерія, плановий відділ тощо). Функціональне управління здійснюється сукупністю підрозділів, що спеціалізуються у виконанні конкретних видів робіт, необхідні прийняття рішень у системі лінійного управління. Функціональне управління існує поряд з лінійним, що створює для виконавців подвійне підпорядкування. Переваги та недоліки функціональної структури перераховані в табл. 31.2. Структуру управління турфірмою середнього розміру характеризує рис. 31.6.
Таблиця 31.2
Переваги та недоліки функціональних структур
| Переваги | Недоліки |
| 1. Ефективність за рахунок спеціалізації діяльності та звільнення лінійних менеджерів від вирішення деяких спеціальних питань | 1. Складність координації різних функціональних підрозділів та сприяння вузької спеціалізації підрозділів |
| 2. Найбільша придатність для організацій, що діють в одній сфері бізнесу, диференціація та делегування повноважень | 2. Велика ймовірність виникнення конкуренції та конфліктів між підрозділами та тривала процедура прийняття рішень |
| 3. Висока якість управління операціями у відносно стабільних (рутинних) сферах бізнесу, виключення дублювання у виконанні управлінських функцій | 3. Зайва спеціалізація та вузькість управлінського мислення та відносно застигла організаційна форма, що насилу реагує на зміни |
| 4 . Можливість досягнення ефектів масштабів та освоєння на базі функціональних розмежувань | 4. Делегування основної відповідальності за ефективність глави виконавчої влади та поява тенденцій надмірної централізації |
| 5. Вищий посібник зосереджено на стратегічних питаннях | 5. Вузькофункціональна недалекоглядність структури перешкоджає інноваціям, можливості для розвитку менеджерів обмежені |
Недоліки як лінійної, і функціональної структур управління значною мірою усуваються лінійно-функціональними структурами.
Лінійно-функціональна структура забезпечує зв'язок організаційних структур щодо функцій влади та відповідальності. Сутність комбінацій лінійних і функціональних зв'язків у створенні у тому, що у системі загального керівництва кожен працівник підпорядковується лише одному керівнику. Функціональним керівникам надано право безпосереднього вирішення питань, віднесених виключно до їхньої компетенції. У зв'язку з цим за такої структури управління всю повноту влади перебирає лінійний керівник, який очолює певний колектив. Головне завдання лінійних керівників – координація діючих функціональних служб та спрямування їх у русло спільних інтересів організації. Свої рішення такі керівники проводять у життя або через головного керівника, або (не більше своїх повноважень) безпосередньо через відповідних керівників служб - виконавців. Лінійно-функціональна структура властива філіям великих фірм, де є потреба у фахівцях-управлінцях.
Лінійно-функціональна структура управління представлена на рис. 31.7. У табл. 31.3 наведено її переваги та недоліки.
Таблиця 31.3
Переваги та недоліки лінійно-функціональних структур
p align="justify"> Регіональна структура може використовуватися великими компаніями, що ведуть справи у віддалених один від одного регіонах і змушеними пристосовуватися до специфіки конкретних територій. Систему управління регіональної структури організації характеризує рис. 31.8. Переваги та недоліки регіональних структур наведено у табл. 31.4.
Особливий інтерес у туристському менеджменті становлять інноваційні структури, орієнтовані на пошук нового. Основний принцип їхньої діяльності полягає в тому, що поточне виробництво та реалізація освоєних прибуткових турпродуктів об'єднуються у групу поточного виробництва, а розробка нових послуг та технологій – у пошукову групу. Пошукова група відповідальна за проект доти, доки буде встановлено його комерційна здійсненність, У пошуковій групі створюється дослідне виробництво, яке відчуває новий продукт (тур, послугу) над ринком. Після того як рентабельність виробництва даного продукту встановлена, проект передається до групи поточного виробництва, де їм займатиметься відповідний підрозділ. За цією схемою працюють туристські фірми-лідери. Структура, орієнтована на пошук нового, забезпечує виробничу маневреність, гнучкість стратегії та ефект від збільшення масштабів виробництва у групі. Проте економічний ефект дещо знижується через дублювання ресурсів обох групах.
Менеджмент та стратегії в туризмі
Менеджмент, консалтинг та підприємництво
Менеджмент організації ЦД. Вимоги до обов'язкового мінімуму змісту освітньої програми за спеціальністю Менеджмент організації Індекс Основні дидактичні одиниці навчальної дисципліни ЦД. СТРАТЕГІЧНИЙ МЕНЕДЖМЕНТ Стратегічні проблеми розвитку та структура промисловості; стратегія підприємства; стратегічне управління; стратегічний маркетинг; ситуаційний аналіз; формування стратегічних цілей та стратегії підприємства; стратегія та технічна політика підприємства; стратегія зовнішньоекономічної...
А також інші роботи, які можуть Вас зацікавити |
|||
| 65768. | Основні функції маркетингу | 18.62 KB | |
| У дослідженні маркетингу виділяють три можливі підходи: інституційно-розподільчий функціональний та концептуально-управлінський.Функції маркетингу виділяються залежно від видів маркетингової діяльності: дослідження ринку збутова функція | |||
| 65769. | Надзвичайні ситуації техногенного характеру та захист населення від їх наслідків | 28.62 KB | |
| Залежно від масштабу надзвичайні події НП поділяються на аварії, при яких спостерігаються руйнування технічних систем споруд транспортних засобів, але немає людських жертв і катастрофи, при яких спостерігається не тільки руйнація матеріальних цінностей, а й загибель людей. | |||
| 65770. | Слов'яни та тюрки. Приєднання до Росії середнього та нижнього Поволжя та Приуралля | 35 KB | |
| Тюрки друга за чисельністю народність Росії після слов'ян. в Росії проживало 11 млн. Проте за офіційними джерелами мусульмани чию основну масу складають тюрки становлять 20 населення Росії. | |||
| 65771. | Фази національного руху та національне питання у програмах та діяльності політичних партій України та Білорусії | 19.61 KB | |
| У ході третьої фази набула життя завершена соціальна структура і рух поділявся на консервативно-клерикальне ліберальне та демократичне крила, кожне з яких мало свою власну програму. Ліберальні та консервативні партії... | |||
| 65773. | Сучасна концепція маркетингу | 69.59 KB | |
| Нині теоретично маркетингу виділяють 5 концептуальних підходів до його організації. Концепція чистого маркетингу може бути коротко охарактеризована девізом Виробляти те, що продається, а не продавати те, що виробляється. | |||
| 65775. | Небезпеки, що виникають у повсякденному житті та безпечна поведінка | 212.5 KB | |
| Поняття пожежної небезпеки Поняття пожежна небезпека є ємним і багатогранним. У цьому випадку пожежна небезпека обумовлюється видом об'єкта ступенем горючості оброблюваних чи споживаних матеріалів технологічною культурою виробництва та ступенем точності. | |||
| 65776. | Вестфальська система МО | 14.33 KB | |
| Яка закінчилася поразкою Франції та тріумфальною перемогою бісмарківської Німеччини призвела до встановлення недовгого Франкфуртського світу, що став третьою модифікацією Вестфальської системи міжнародних відносин. Ця війна, що закінчилася тотальною поразкою Німеччини Японії та їх союзників, створила... | |||
В.А. Квартальних
Стратегічний менеджмент у туризмі
ПРОБЛЕМИ ФОРМУВАННЯ СТРАТЕГІЇ РОЗВИТКУ ТУРИЗМУ
Поле діяльності бізнесмена у туризмі завжди порівнювалося з шахівницею. Порівняння інтригує, але насправді недоречне. Якщо акціонерна стратегія обмежується комбінацією низки твердо встановлених правил, то стратегія управління може бути легко освоєна. Насправді, конкуруюча економіка туризму Росії практично змушує кожне готельне чи туристське підприємство чи установа знаходити свої нові власні рішення, тоді як межі ділової шахової дошки обмежені лише уявою і наступальністю гравців.
Єдиний підхід пронизує всі наступні міркування: успіх стратегії корпорації (акціонерного об'єднання чи суспільства), з огляду на те, що всі зусилля спрямовані на досягнення ефективності, нікого не обмежуватиме будь-якою формулою. Вони – стратеги – можуть і мають діяти в рамках вагомого концептуального підходу, твердо заснованого на факті ефективності.
У розділі "Стратегії зростання туризму" зазначено мінливість природи навколишніх обставин, яким мають бути протиставлені управлінські рішення. Обсяг і спрямованість цілей і завдань можуть бути виразно і переконливо доведені. Але менеджмент неспроможна завжди конфіденційно затверджувати рамки, у яких туристський продукт компанії пройде свій життєвий цикл (своє звернення). Ще менше він може передбачити характер конкуренції або заздалегідь знати примхи сформованої кон'юнктури економіки. Отже, стратегія бізнесу й має бути підготовлена до змін, а якщо необхідно, то й до швидких змін.
Залучаючись у бізнес, необхідно бути стратегом і тактиком, гнучко балансуючи діями у відповідь, заснованими на твердих цілях. Створюючи стійку філософію процесу зростання, одночасно необхідно залишатися досить гнучким, зважаючи на непередбачені можливості. Слід бути готовим рухатися в нових напрямках, не відхиляючись від усталеного стратегічного плану навіть для захоплюючої новизни. У той же час, остерігаючись небезпеки емоційної прихильності "надійної" продукції, не слід затримуватися з вкладом і вкладеннями, що гарантують еквівалент повернення.
І твердість, і гнучкість необхідні у подоланні обставин та альтернатив, з якими стикається компанія та які були обрані з метою збереження стратегії зростання та тактики привабливості. Так, у розділі "Інтеграція підприємницьких структур як фактор зростання ефективності туризму" документально виявляється низка проблем, які найбільше докучають акціонерним об'єднанням у туристському бізнесі та які, підводячи їх до кризи, викликають зіткнення нових організаційних ініціатив зі звичними управлінськими діями. Маючи досвід окремих успішних підприємців, пропонується перелік практичних кроків зі злиття двох підприємств у єдину організацію, здатну потенційно стати більшою за своїми можливостями, ніж сума її розрізнених складових.
Необхідність фактичного пошуку рішень на противагу тим, що ґрунтуються на інтуїції, традиціях та поспішних міркуваннях, - тема наступного розділу - ""Тиха" революція у філософії управління туризмом". Розкривається зміст і значення для туристської практики управлінських умінь, які ще нещодавно найчастіше заперечувалися працівниками державного управління та регулювання туризму. Ці вміння включають: дозвіл труднодосяжних цілей, які поставлені виконавцями до порядку денного; делегування відповідальності першої лінії управління замість тих, хто зосереджував реальну владу управління, кількома особами вищої ланки керівників; посилена увага технологічним змінам замість розробки заходів щодо раціоналізації та виправдання прихильності колишньої політики; уважне відстеження характеру конкуренції; підтримка атмосфери незадоволеності всіх рівнях в офісі чи підприємстві.
У розділі "Еволюція топ-менеджменту" розглядаються проблеми стратегії з висоти, тобто як її досягнення представляється керівництву корпорації. Члени ради директорів повністю відповідальні - і цю відповідальність вони не можуть делегувати або переключити на інших - за створення довготривалих цілей та визначення стратегії, яка успішно завершить задумане ними виконання цільових установок. Це передбачає: розвиток дієвих повноважень у плануванні та контролі за рішеннями; нагляд за оперативними планами управління до досягнення успіху; порівняння поточних результатів із початковими проектами (задумками); демонстрацію волі та здатності викликати або запобігати відхиленням від плану та своєчасно втрутитися, якщо управління не виявилося здатним задовільно завершити програму.
Зрештою успіх виконання стратегії туристського об'єднання є особистою підприємливістю, суворо обумовленою темпераментом і здібностями керівництва, що відповідає, краще чи гірше, за підтримку свого управлінського принципу. У розділі "Провідний принцип та стилі організаційного виконання" розкривається принцип управління окремих керівників. Тут важливо зрозуміти, що за поточний день ділове оточення може глибоко змінити роль основного керівника. Його завдання - менше самому робити принципові зміни всупереч розвитку організації та процесу, якими слід прийняти рішення. Не стільки мати власну здатність приймати рішення, скільки звільняти компанію від особистісного впливу. Від того, як він реалізує проблему, забезпечуючи сувору спрямованість та філігранне вміння керувати, є суть принципу управління та випробування його як керівника.
1.1. Стратегії зростання туризму
Процес зростання будь-якої економіки залежить від низки взаємодіючих зусиль. Однією з основних ланок є державна політика туризму.
Стадія розвитку туристичної економіки - чи то розвиток приватного підприємництва у туризмі чи розвиток соціального туризму - другий чинник. Третім чинником, поки що невизнаним, є вплив управлінських процесів на туристські компанії, чиї щорічні показники великою мірою зачіпають просування туристичного продукту. У сукупності така політика управління як важлива: ці зусилля можуть бути вирішальними у процесі зростання економіки країни загалом і туризму зокрема.
Відомо, що ефективна спрямованість управління може забезпечити розвиток туристичної компанії швидше, ніж зростання загальної економіки, або туристського сектора, або навіть виробництва товарів та послуг, пов'язаних із забезпеченням туризму. Більше того, управління, в основу якого покладено збільшення зростання, може викликати розвиток нових галузей, наприклад виробництво транспортних засобів доставки. Зросла діяльність як туристичного сектора, і промислового, зміцнюючи одне одного, взаємодіючи між собою, розвивають і посилюють економіку країни загалом. Досвід показує, що будь-яка дискусія з приводу управлінських альтернатив збільшення національної економіки повинна розглядатися з позицій:
· Яке стратегічне зростання найбільш прийнятне для управління туристською компанією;
· Яка програма управління може бути прийнята для нової сфери діяльності туристичної компанії.
Щоб розкрити практичні рамки обох підходів, важливо спочатку проаналізувати стратегії розвитку туристської діяльності, що використовуються, в ряді зарубіжних країн і в Росії, а потім виділити конкретні специфічні заходи, які можуть бути використані як методи управління.
Стратегії розвитку
Аналіз показує, що компанії, які успішно конкурують у сфері туризму, керуються трьома стратегічними методами, що застосовуються як окремо, так і в поєднанні:
1. розвиток діючого продукту за напрямами туризму, що склалися;
2. розширення географії поїздок та продажів за рахунок нових районів туристичного призначення;
3. запровадження зустрічних сфер туристської діяльності, зокрема через створення нових предприятий.
Розвиток туризму на основі усталеного ринку. Найяскравішим прикладом туристичної компанії, що розвинулася за рахунок посилення туризму в Росії, можна назвати Бюро міжнародного молодіжного туризму "Супутник". З 1958 по 1998 р. "Супутник" зберігає майже постійне зростання туристських продаж та пропозицій. За період із 1969 по 1985 р.р. ця компанія збільшувала свої можливості на 15 відсотків на рік, далеко випереджаючи обсяги зростання більшості інших компаній країни. До 1992 р. "Супутник" був фактично єдиним виробником, чиї показники свідчили про різноманітне зростання, і зумів підійти до рівня сталого продажу туристичного продукту у всіх районах колишнього СРСР та Російської Федерації, навіть за умов своєї власної децентралізації.
Розвиток з допомогою нової туристської продукції з урахуванням сформованої галузі. Лише кілька компаній можуть розвивати свою справу рік у рік, реалізуючи над ринком лише одне продукт. Успіх багатьох підприємств досягався іншою стратегією - створенням нового продукту у їхній діяльності. Так, туристська компанія "Академсервіс" застосувала саме цей метод, щоб зламати за допомогою нових турів та ринків існуючий туристський бізнес, щороку розширюючи ринок своєї туристичної пропозиції.
На противагу "Супутнику", з 1993 р. "Академсервіс" розвивається за рахунок систематичного запровадження нових маршрутів та турів, а також нових типів програм перебування. Істотним елементом цієї стратегії є свідоме заохочення специфічної закінченості ринку. Наприклад, "Академсервіс" розвивала не лише нові пакети турів, а й відповідні програми для різної за своїми потребами клієнтури. Зазначена компанія має спеціалістів, менеджерів з продажу та програмістів, які за допомогою комп'ютерів та інформаційних систем розвинули до автоматизму власну систему продажу та туристичної діяльності. Нові тури та послуги у поєднанні з ринком попиту дозволили корпорації розширити свій ринок в окремих регіонах та досягти чудових показників у розвитку фірми.
Актуальність теми.Досвід переходу до ринкової економіки засвідчив необхідність стратегічного управління на підприємствах України. Дії організацій та їхніх керівників не можуть зводитися до простого реагування на зміни, що відбуваються. Сучасним інструментом управління розвитку організації в умовах наростаючих змін у зовнішньому середовищі є методологія стратегічного управління та вибору ринкової стратегії.
Постановка мети та завдань.Метою написання є розгляд стратегічного управління на підприємствах індустрії туризму.
Завдання дослідження:
Вивчення основних етапів циклу стратегічного управління турфірмою;
- Розгляд складових стратегічного планування як основи стратегічного управління;
- Визначення особливостей стратегічного управління.
В умовах економічних змін сучасна туристська фірма, як і будь-яке підприємство, яке виробляє товари чи послуги, стикається з багатьма проблемами. Джерелами підвищеної складності управління є:
Високий ступінь невизначеності ринкової ситуації,
- сезонна нестабільність попиту на туристські послуги,
- посилення конкуренції у туристському бізнесі,
- Нестача фінансових ресурсів і т.д.
У разі фірма неспроможна обмежуватися лише поточним плануванням і оперативним управлінням своєї діяльністю. Виникла необхідність стратегічного мислення, яке має втілитись у програму дій, що уточнює цілі та засоби реалізації обраного шляху розвитку.
Стратегічне управлінняможна визначити як таке управління організацією, що спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, здійснює гнучке регулювання та своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення, та дозволяють організації виживати у довгостроковій перспективі.
Цикл стратегічного управління турфірмою складається із п'яти основних етапів (рис. 1):
Визначення бізнесу та місії організації;
- розробка довгострокових та короткострокових цілей;
- розробка стратегії;
- Реалізація стратегії;
- Оцінка ефективності стратегії та корекція попередніх етапів.
Мал. 1. Основні етапи циклу стратегічного управління
Процес стратегічного управління починається з визначення бізнесу та місії організації. Далі здійснюється постановка стратегічних цілей за чотирма рівнями управління. Етап розробки стратегії складається з кількох підетапів. Перший підетап- аналіз конкуренції, другий підетап- аналіз внутрішнього середовища організації, третій підетап- Формування портфеля стратегій. Етап реалізації стратегії включає два підетапи: перший- Адаптація (формування) структури організації до вимог стратегічного плану, другий- Адаптація культури до вимог стратегічного плану. Оскільки процес стратегічного управління є безперервним, його цикл - замкнутий. На останньому етапі здійснюється порівняння досягнутих результатів із запланованими та виконується корекція попередніх етапів.
Розробка стратегії кожному рівні закінчується створенням стратегічного плану .
Стратегічне планування є основою стратегічного управління та охоплює:
Суворе формування цілей організації, її структурних підрозділів та особистих цілей кожного члена колективу;
- Встановлення головної мети розвитку організації та цілей, що відображають процес її адаптації до навколишнього середовища, тобто. ліквідація (пом'якшення) загроз та розвиток можливостей з урахуванням наявного потенціалу чи потенціалу, якого можна досягти;
- оцінку потенціалу організації та можливості його підвищення у перспективі (включаючи кадровий склад та внутрішньоорганізаційні відносини);
- оцінку зовнішнього та внутрішнього соціально-економічного середовища, в якому діє організація, її можливих змін та випливають із цього вимог до функціонування та розвитку підприємств;
- Організацію та стимулювання діяльності персоналу підприємства для досягнення стратегій;
- основні напрями, методи та інструменти досягнення поставлених цілей при існуючих можливостях і в ситуаціях, що складаються;
- забезпечення надійної реалізації поставлених цілей та завдань необхідними ресурсами;
- облік, контроль та аналіз досягнення цілей стратегічного планування, їх оцінку та висновки.
Вигоди стратегічного планування можна виразити так:
Планування заохочує керівників мислити перспективно;
- воно веде до більш чіткої координації зусиль, що робляться фірмою;
- стратегічне планування веде до встановлення показників для подальшого контролю;
- воно змушує фірму чіткіше визначати свої завдання та політичні настанови;
- воно робить фірму більш підготовленою до раптових змін;
- воно найбільш наочно демонструє взаємозв'язку управління та обов'язки всіх посадових осіб.
Проте можливості стратегічного управління не безмежні. До основних особливостей стратегічного управління відносять:
1. Стратегічне управління неспроможна дати точного і детального описи стану фірми та її становища у бізнес-середовищі. Швидше це сукупність якісних характеристик, що стосуються майбутнього стану фірми, її становища у конкурентному середовищі, потенціалу необхідного для виживання.
2. Система стратегічного управління – це певна філософія чи ідеологія бізнесу та менеджменту, яка не повинна зводиться до набору формалізованих правил, процедур та схем. При розробці стратегії необхідне поєднання інтуїції та мистецтва, високого професіоналізму та творчості менеджерів та залучення всіх працівників до реалізації стратегії.
3. Для впровадження в організації системи стратегічного управління потрібні великі витрати часу та ресурсів, необхідно також створити спеціальний підрозділ, який відповідатиме за всі питання, пов'язані зі стратегічним аналізом та постійним моніторингом зовнішнього середовища, розробкою та виконанням стратегії.
4. У ринкових умовах помилки при виборі стратегії не можна виправити жодними ефективними прийомами оперативного менеджменту, що призводить до поразки в конкурентній боротьбі.
Таким чином, під час написання роботи було зроблено такі висновки:
1. У існуючих умовах економічних змін сучасній туристській фірмі необхідно застосовувати стратегічне управління діяльністю, яке охоплює програму дій щодо визначення конкретних цілей та засобів реалізації обраного шляху розвитку.
2. В основі стратегічного управління лежить стратегічне планування, яке охоплює безліч питань та дає можливість уявити картину майбутнього розвитку виробництва товарів та послуг, перспективних проектів, кадрової та фінансової діяльності фірми на плановій основі.
3. Критерієм дієвості стратегічного управління організації є те, якою мірою вона стала «самонавчається», тобто. яка задовольняє двом умовам: неухильному підвищенню компетентності співробітників за допомогою їхнього постійного навчання; безперервному акумулюванню, обробці та застосуванню досвіду роботи в умовах нестабільності та невизначеності у зовнішньому та внутрішньому середовищі.
КУРСОВА РОБОТА
Основні вимоги до менеджера зі стратегічного управління та розробка стратегії розвитку туристичної фірми
- Виконала студентка
Очну форму навчання
- Науковий керівник
____________________
« » ___________ 2010 р.
Оцінка
____________________
Самара 2010
Зміст
Вступ………………………………………………………… ………………...2
Глава 1. Стратегічний менеджмент у туризме….……………………………4
- Поняття та сутність стратегічного управління…………….……..…… 4
1.3. Загальні принципи розробки стратегії туристичної фірми………...15
1.4. Основні вимоги до стратегічного менеджера……………………19
Глава 2. Стратегія розвитку туристичної фірми «Магеллан»……………21
2.1. Організаційно-економічна характеристика фірми ……………….21
2.2. Аналіз внутрішнього середовища туристичної фірми ......................... .............23
2.3. Аналіз довкілля туристичної фирмы…………………………...26
2.4. Розробка стратегії розвитку турфірми «Магеллан»………………….27
Заключение…………………………………………………… …………….……31
Бібліографічний список літератури……………………………………….33
Додатки…………………………………………………… ………………...34
Вступ
Актуальністьобраної тематики курсової роботи у тому, що значення стратегічного поведінки, що дозволяє фірмі виживати конкурентної боротьби у довгостроковій перспективі, різко зросла останні десятиліття. Всі компанії в умовах жорсткої конкуренції, ситуації, що швидко змінюється, повинні не тільки концентрувати увагу на внутрішньому стані справ у компанії, але й виробляти стратегію довгострокового виживання, яка дозволяла б їм встигати за змінами, що відбуваються в їхньому оточенні. У минулому багато фірм могли успішно функціонувати, звертаючи увагу переважно на щоденну роботу, на внутрішні проблеми, пов'язані з підвищенням ефективності використання ресурсів у поточній діяльності. Зараз же, хоч і не знімається завдання раціонального використання потенціалу в поточній діяльності, виключно важливим стає здійснення такого управління, яке забезпечує адаптацію фірми до навколишнього середовища, що швидко змінюється.
Якщо раніше вважалося, що великий має найкращі шанси перемогти у конкуренції порівняно з маленьким, то тепер дедалі ясніше стає факт, що переваги у конкурентній боротьбі отримує швидший. Прискорення змін у навколишньому середовищі, поява нових запитів та зміна позиції споживача, зростання конкуренції за ресурси, інтернаціоналізація бізнесу, поява нових, найчастіше зовсім несподіваних можливостей для здійснення бізнесу, розвиток інформаційних мереж, що уможливлюють блискавичне поширення та отримання інформації, широка доступність сучасних технологій, Зміна ролі людських ресурсів, а також ряд інших факторів призвели до різкого зростання значення стратегічного управління.
Практика бізнесу показала, що немає стратегії, єдиної всім компаній, як немає єдиного універсального стратегічного управління. Кожна фірма унікальна у своєму роді, і процес вироблення стратегії для кожної фірми унікальний, тому що він залежить від позиції фірми на ринку, динаміки її розвитку, її потенціалу, поведінки конкурентів, характеристик виробленого нею товару або послуг, що надаються нею, стану економіки, культурного середовища і ще багато чого іншого. У той же час є ряд основних моментів, які дозволяють говорити про деякі узагальнені принципи здійснення стратегічного управління. Усі наведені вище чинники зумовлюють актуальність і значущість тематики роботи на етапі, спрямованої на глибоке і всебічне вивчення стратегічного управління підприємством.
МетоюДаної є вивчення стратегічного менеджменту в туризмі, а також розробка стратегії розвитку туристичної фірми.
Відповідно до поставленої мети в роботі передбачається вирішити наступні завдання:
- дослідити поняття та сутність стратегічного управління;
- Розглянути стратегічні аспекти діяльності туристичної фірми;
- Виявити загальні принципи розробки стратегії туристичної фірми;
- охарактеризувати основні вимоги до стратегічного менеджера;
- Вивчити організаційно-економічну характеристику туристичної фірми;
- проаналізувати зовнішнє та внутрішнє середовище туристичної фірми;
- Розробити стратегію розвитку турфірми.
Об'єктом дослідженняє стратегічний менеджмент у туризмі. Предметом дослідженнявиступає стратегія розвитку туристичної фірми "Магеллан".
Глава 1. Стратегічний менеджмент у туризмі.
1.1. Поняття та сутність стратегічного управління.
Стратегічне управління – це таке управління, яке спирається на людський потенціал як основу організації, орієнтує виробничу діяльність на запити споживачів, гнучко реагує та проводить своєчасні зміни в організації, що відповідають виклику з боку оточення і дозволяють досягати конкурентних переваг, що в сукупності дає можливість організації виживати у довгостроковій перспективі, досягаючи при цьому своїх цілей.
Об'єктами стратегічного управління є організації, стратегічні господарські підрозділи та функціональні зони організації.
Предметом стратегічного управління є:
- Проблеми, які прямо пов'язані з генеральними цілями організації;
- проблеми та рішення, пов'язані з будь-яким елементом організації, якщо цей елемент необхідний досягнення цілей, але нині відсутня чи є у недостатньому обсязі;
- проблеми, пов'язані із зовнішніми факторами, які є неконтрольованими.
Проблеми стратегічного управління найчастіше виникають внаслідок дії численних зовнішніх чинників. Тому, щоб не помилитися у виборі стратегії, важливо визначити, які економічні, політичні, науково-технічні, соціальні та інші чинники впливають на майбутнє організації.
Стрижнем стратегічного управління виступає система стратегій, що включає низку взаємопов'язаних конкретних підприємницьких, організаційних та трудових стратегій. Стратегія - це заздалегідь спланована реакція організації зміну довкілля, лінія її поведінки, обрана задля досягнення бажаного результату.
Ключові характеристики стратегічного аспекту управління організацією порівняно з оперативним (поточним) управлінням, що практикувалося у бізнесі понад 20 років тому, представлені у додатку 1.
Сутність стратегічного управління полягає у відповіді на 3 важливі питання:
У якому становищі підприємство зараз?
У якому становищі воно хотіло б перебувати через 3, 5, 10 місяців?
Яким чином досягти бажаного результату?
Для вирішення першого питання необхідна інформаційна основа з відповідними даними для аналізу минулих, сьогодення та майбутніх ситуацій. Друге питання відображає таку важливість для стратегічного управління, як його орієнтація на майбутнє. Необхідно визначити чого прагнути, які ставити цілі. Третє питання пов'язане з реалізацією обраної стратегії, під час якої може відбуватися коригування двох попередніх етапів. Найважливішими складовими цього етапу є наявні чи доступні ресурси, система управління, організаційна структура та персонал, який реалізовуватиме цю стратегію.
Таким чином, сутність стратегічного управління полягає у формуванні та реалізації стратегії розвитку організації на основі безперервного контролю та оцінки змін, що відбуваються в її діяльності з метою підтримки здатності до виживання та ефективного функціонування в умовах нестабільного зовнішнього середовища.
Стратегічне управління для підприємства виявляється у наступних п'яти функціях:
- Планування стратегії.
Організація виконання стратегічних планів.
Координація дій щодо реалізації стратегічних завдань.
Мотивація для досягнення стратегічних результатів.
Контроль за виконанням стратегії.
Прогнозування передує власне складання стратегічних планів. Воно ґрунтується на проведенні аналізу широкого кола внутрішніх та зовнішніх факторів (умов) функціонування підприємства з метою передбачення можливості розвитку та оцінки ризику. Систематичний прогноз дозволяє виробити обґрунтований підхід до стратегії підприємства. У прогнозуванні традиційно використовуються три виміри: час (як далеко вперед ми намагаємося заглянути?), напрям (які тенденції майбутнього?) та величина (наскільки істотними будуть зміни?).
З урахуванням результатів проведеного аналізу керівництво підприємства формулює місію (сферу бізнесу, глобальну мету), визначає перспективи розвитку організації та розробляє стратегію. Ув'язування стратегічних цілей підприємства з результатами діяльності окремих підрозділів здійснюється у вигляді розробки необхідної програми дій та складання бюджету. Бюджетування включає вартісну оцінку програми та розподіл ресурсів.
Організація виконання стратегічних планів передбачає формування майбутнього потенціалу підприємства, узгодження структури та системи управління з обраною стратегією розвитку, створення корпоративної культури, яка підтримуватиме стратегію.
Координація дій менеджерів з формування та реалізації генеральної стратегії полягає у узгодженні стратегічних рішень різних рівнів та послідовної консолідації цілей та стратегій структурних підрозділів на більш високих щаблях управління.
Мотивація як функція стратегічного управління пов'язані з розробкою системи стимулів, які спонукають до досягнення поставлених стратегічних результатів. Контроль полягає у безперервному спостереженні за процесом реалізації стратегічних планів. Він покликаний завчасно визначати небезпеки, що насуваються, виявляти помилки і відхилення від прийнятих стратегій і політики підприємства.
Реалізація функцій стратегічного управління здійснюється у вигляді розробки та прийняття стратегічних рішень. Стратегічними рішеннями називають управлінські рішення, які орієнтовані на майбутнє та закладають основу для прийняття оперативних рішень, пов'язані зі значною невизначеністю, оскільки враховують неконтрольовані зовнішні фактори та пов'язані із залученням значних ресурсів та можуть мати надзвичайно серйозні, довгострокові наслідки для підприємства.
До стратегічних рішень, наприклад, можна віднести:
- Реконструкцію підприємства;
- Впровадження нововведень (зміна організаційно-правової форми, нові форми організації та оплати праці, взаємодії з постачальниками та споживачами);
- Вихід на нові ринки збуту;
- Придбання, злиття підприємств.
Стратегічні рішення мають низку відмінних рис. Основні з них:
- Інноваційний характер;
- спрямованість на перспективні цілі та можливості;
- Складність формування за умови, що безліч стратегічних альтернатив невизначена;
- Суб'єктивність оцінки;
- Необоротність і високий рівень ризику.
Стратегічне управління базується на низці принципів, які необхідно враховувати у процесі його здійснення. Основні з них:
Науковість у поєднанні з елементами мистецтва. Менеджер у своїй діяльності використовує дані та висновки безлічі наук, але водночас має постійно імпровізувати, шукати індивідуальні підходи до ситуації. Реалізація цього завдання передбачає окрім знань володіння мистецтвом ведення конкурентної боротьби, вміння знайти вихід із скрутної ситуації, зосередитися на ключових проблемах, виділити головні переваги своєї організації.
Цілеспрямованість стратегічного управління. Стратегічний аналіз та формування стратегії мають підкорятися принципу цілеспрямованості, тобто. завжди бути спрямовані на виконання глобальної мети організації. На противагу вільної імпровізації та інтуїції стратегічне управління покликане забезпечити усвідомлений спрямований розвиток організації та націленість управлінського процесу на вирішення конкретних проблем.
Гнучкість стратегічного управління. Має на увазі можливість внесення коректив до раніше прийнятих рішень або їх перегляду в будь-який момент часу відповідно до обставин, що змінюються. Реалізація цього принципу передбачає оцінку відповідності поточної стратегії вимогам довкілля та можливостям підприємства, уточнення прийнятої політики та планів у разі непередбаченого розвитку подій та посилення конкурентної боротьби.
Єдність стратегічних планів та програм. Для досягнення успіху стратегічні рішення різних рівнів мають бути узгоджені та тісно пов'язані між собою. Єдність стратегічних планів комерційних організацій досягається у вигляді консолідації стратегій структурних підрозділів, взаємного узгодження стратегічних планів функціональних відділів.
Створення необхідних умов реалізації стратегії. Стратегічний план забезпечує його обов'язкового успішного виконання. Процес стратегічного управління має включати створення організаційних умов реалізації стратегічних планів і програм, тобто. формування сильної організаційної структури, розроблення системи мотивації, вдосконалення структури управління.
1.2. Стратегічні аспекти діяльності туристичної фірми
Стратегічний менеджмент у туризмі можна розглядати як діяльність з економічно ефективного досягнення перспективних цілей туристичної фірми на основі утримання конкурентних переваг та адекватного реагування на зміни довкілля. Тобто, сутність стратегічного менеджменту характеризується специфічними цілями та ефективністю, пріоритетним урахуванням зовнішнього середовища, а завоювання та утримання конкурентної переваги розглядаються як засіб досягнення стратегічно значимих результатів.
За західними оцінками, лише 5% підприємців розробляють і реалізують власну стратегію, отримуючи при цьому прибуток вищий за середній, іншим така стратегія недоступна. Для її вироблення та реалізації туристичному суб'єкту необхідно мати достатню економічну масу і високу економічну мобільність. Ці якості повинні дозволити йому цілеспрямовано рухатися в океані ринкового господарства, а не просто пливти хвилями. Економічна маса дає можливість протистояти ударам динамічного та невизначеного зовнішнього середовища, неухильно дотримуватися стратегічного курсу. Економічна мобільність створює умови для ефективного маневрування в обстановці, що змінюється, вмілого ухилення від «дев'ятого валу» ринкової стихії і послідовного просування до своєї мети, використовуючи приховані можливості зовнішнього середовища і швидкість пересування.
Економічна маса і мобільність визначаються насамперед ресурсами організації, які різняться як за обсягом, і за змістом. Саме брак ресурсів – фінансових, матеріально-технічних, інформаційних, інтелектуальних – не дозволяє туристським фірмам успішно розробляти та реалізовувати корпоративну стратегію навіть часом у найсприятливіших зовнішніх умовах.
Роль ресурсів у стратегічному менеджменті є принципово важливою не тільки тому, що без них суб'єкт не досягне стратегічної мети. Ресурси – це потенціал організації. Їх стратегічне значення полягає, по-перше, в можливостях, що полягають в них, розробляти оптимальну для суб'єкта стратегію (джерело формування), по-друге, в принципово можливому впливі на зовнішнє середовище організації (характер використання), по-третє, у специфічно стратегічній постановці цілей суб'єкта (напрями дії).
Вироблення та реалізація стратегії організації потребують великих витрат ресурсів. З одного боку, це дозволяє більшості туристських суб'єктів порушувати питання про стратегію лише в теоретичному плані, саме тому відбуваються великі стратегічні помилки. Не всі організації здатні однаково точно вибрати стратегічно вигідний собі ринок. Помилково оцінюючи свої потенційні можливості стабільно діяти протягом тривалого часу, вони опиняються по суті в чужій для них стратегічній зоні господарювання. Причому в цьому випадку йдеться не просто про володіння ресурсами чи можливості їх придбання. Велике значення має якість менеджменту, його здатність стратегічно раціонально поєднувати ці ресурси, пов'язувати їх із очевидною компетенцією організації. Звідси найважливіша характеристика «стратегічності» суб'єкта – знаходити адекватну наявним ресурсам ринкову нішу та діяти у ній.
Розробка стратегії організації не обмежується витратами матеріальних та фінансових ресурсів, а також часу. Величезне значення мають інформаційні та інтелектуальні ресурси. Розробка та реалізація стратегічних рішень передбачають володіння величезною інформацією – збирається, систематизується та аналізується протягом усього часу ведення турбізнесу. Без інформації немає стратегії, але інформаційні ресурси організації тісно пов'язані інтелектуальними. Організація повинна мати у своєму розпорядженні кадри, які в змозі не просто розробити черговий бізнес-план за однією з методик, але визначити тенденції розвитку зовнішнього середовища, перспективи того чи іншого бізнесу, сформулювати напрями розвитку організації, обґрунтувати необхідність концентрації коштів у стратегічних цілях.
Особливо слід звернути увагу до організаційно-структурний стратегічний потенціал організації. Елементарна та функціональна організаційні структури більшості економічних суб'єктів перевантажують вище керівництво рішенням поточних завдань, не дозволяючи належним чином зосередитися на стратегічних проблемах організації. Якщо додати характерне для російського менеджменту небажання «ділитися» правами з підлеглими, то стане зрозуміло, чому багатьом керівникам об'єктивно не вистачає стратегічної спрямованості дій.
Перехід до дивізіональної організаційної структури, підвищуючи гнучкість і адаптивність організації та створюючи можливості концентрації уваги вищого керівництва на стратегічних питаннях, водночас створює певні труднощі з погляду стратегічної сумісності окремих підрозділів. Хоча проблеми розробки та реалізації стратегії є й у найрозвиненіших організаційних структурах, загальний висновок безперечний – їх стратегічний потенціал значно відрізняється .
Оскільки організаційна структура турфірми має бути складнішою, ніж це виходячи з її розміру, характеру діяльності та територіального розміщення, більшість російських (та й західних) турфірм функціонують у межах простих організаційних структур. При цьому стратегічні аспекти функціонування залишаються для них у тіні, об'єктивно ускладнюючи розробку та реалізацію економічної стратегії.
Володіння стратегічними ресурсами дозволяє турфірмі важливо визначити характер їх використання у взаєминах із зовнішнім середовищем організації. Вираз «пристосування до нових умов», яке часто використовується для характеристики діяльності фірм, що успішно розвиваються, представляється не зовсім вдалим, оскільки він створює враження пасивної і спрямованої переважно на внутрішні зміни економічної стратегії організації. Безперечно, пристосовність до умов середовища, що змінюються, може бути основою для тривалого і успішного існування організації. Однак стратегія означає не так слідування за змінами оточення і здійснення стратегічних змін в організації, як активна взаємодія із зовнішнім середовищем. Стратегічно активна організація має спрямовано впливати на середу, змінюючи та пристосовуючи її до реалізації стратегії, створюючи умови для досягнення стратегічних цілей. У певному сенсі можна стверджувати, що це і будуть стратегічні зміни, найважливіша складова власне реалізації стратегії.
Вплив на довкілля спрямовано, насамперед, формування середовища безпосереднього оточення організації – споживачів, постачальників, конкурентів, регіональні й місцеві органи влади. Форми та методи цього впливу можуть бути різноманітні – реклама, вибір партнерів по бізнесу та умови співпраці з ними, цінова політика, методи конкурентної боротьби та способи захисту власних економічних інтересів, вплив на органи державної влади, залучення засобів масової інформації (у тому числі створення власних ). Не можна не відзначити тут деякі особливості сучасної російської державності (корупція, хабарництво, безконтрольне використання бюджетних коштів), що створюють широкі можливості для ділових кіл формувати необхідне місце існування.
З зазначених позицій термін «пристосування до нових умов» досить адекватний, бо висока динамічність і важко прогнозована спрямованість змін довкілля, невизначеність чинників, що впливають, вимагають величезних ресурсів для створення потенціалу протидії загрозам і не дозволяють більшості економічних суб'єктів скільки-небудь значно змінювати зовнішнє середовище. Зі стратегічної точки зору подібне поняття є одностороннім.
Яскравою характеристикою будь-якої туристської організації є мета її діяльності. Відсутність чітко вираженої мети позбавляє менеджмент свідомості. Стратегічні цілі формулюються з урахуванням місії організації та відбивають довгострокові економічні інтереси суб'єктів господарювання.
При всій різноманітності підходів до визначення та структурування сфер та стратегічних цілей одна теза залишається вирішальною – для комерційних організацій цільова орієнтація так чи інакше пов'язана з прибутковістю бізнесу. Прибутковість можна характеризувати різними показниками виміру, але у разі вона має бути достатньої реалізації економічної стратегії організації. Міру достатності теоретично можна визначити з урахуванням концепції поставлених витрат: у довгостроковому періоді декларація про існування зберігають лише організації, прибуток яких дозволяє компенсувати їм сукупні витрати, включаючи нормальну (середню, суспільно нормальну) прибуток. Прибуток понад нормальний можливий і допустимий, але зі стратегічної точки зору на його отримання навряд чи варто орієнтуватися, оскільки міжгалузева конкуренція і перелив капіталу призведуть до зниження надприбутку до середнього рівня.
Специфічні умови формування ринкової економіки Росії, слабкість реального сектора господарства, переважна орієнтація бізнесу на сферу звернення, підвищений підприємницький ризик, потреби початкового накопичення капіталу зумовлюють як найбільш прийнятних для економічних суб'єктів мети надприбутковості. Це стискає тимчасові рамки управлінського циклу (у короткостроковому періоді надприбуток нормальний і типовий), поточні інтереси ставляться вище за перспективні, стратегічні цілі примітівізуються, збіднюючись змістовно і «наближаючись» за часом.
Що ж до визначення часових параметрів довгострокового періоду, всі вони мають бути достатні зміни виробничих потужностей організації за умови, що це чинники виробництва розглядаються як змінні, а організації-конкуренти встигають зробити маневр з проникнення у галузь.
Таким чином, далеко не всякий туристський суб'єкт може розробляти і реалізовувати власну стратегію. Отримання їм прибутку та перспективи існування можуть ґрунтуватися на пристосуванні до зовнішнього середовища. Суб'єкт стратегічного менеджменту не тільки володіє достатнім потенціалом для формування стратегії, адекватної зовнішньому і внутрішньому середовищу, але і в змозі використовувати свої ресурси для перебудови зовнішнього середовища, безумовного застосування її сприятливих можливостей і запобігання загрозам, що стоять, орієнтації діяльності на отримання достатнього прибутку в довгостроковому періоді.
1.3. Загальні засади розробки стратегії туристичної фірми
Розробка стратегії туристичної організації починається з визначення основних орієнтирів підприємницької діяльності (так званої її філософії) та оголошення відповідного послання, в якому повідомляється про її призначення (місію). Виходячи з цього, встановлюється форма реалізації стратегії та робиться її остаточний вибір.
Філософія організації включає такі елементи :
- основний задум, що відбиває мети організації, її стратегію та спрямованість діяльності;
опис організації– її історія, параметри, можливості та переваги, стратегічні цілі та способи їх реалізації в сучасних умовах, мотиви діяльності, девіз;
філософія замовників
і т.д.................