?ФЕДЕРАЛЬНЕ АГЕНТСТВО З ОСВІТИ
Державний загальноосвітній заклад
Вищої професійної освіти
ПІВДЕННО-УРАЛЬСЬКИЙ ДЕРЖАВНИЙ УНІВЕРСИТЕТ
Філія у м. Міассе
ФАКУЛЬТЕТ ЕКОНОМІКИ, УПРАВЛІННЯ, ПРАВА
КАФЕДРА СОЦІАЛЬНО-ГУМАНІТАРНИХ ДИСЦИПЛІН

Допуск до захисту
__________/А.А.Бивальцева /
«___»___________2009 р.

Курсова робота

Особливості управління персоналом турфірми

Керівник роботи
__________/А.А.Бивальцева /
«___»____________2009 р.

Міас
АННОТАЦІЯ

Ситникова Маргарита Сергіївна. Курсовий проект, з дисципліни менеджмент у соціально – культурному сервісі та туризмі, на тему: особливості управління персоналом турфірми – м. Міас: ЮУрГУ, ФЕУП, 2009. 30с.
бібліографія – 18 найменувань.

Цей курсовий проект складається з двох частин: теоретичної та практичної. У теоретичній частині викладено суть роботи та завдання дослідження. У практичній частині показано, як розрахувати коефіцієнт плинності кадрів.
5

ВСТУП………………………………………………………… …………...3
РОЗДІЛ I. Особливості управління праці у туризмі......................................................................6
1.1 Особливості управління персоналом туристичної фірми……….6
1.2 Професіоналізм персоналу туристичної фірми…………………8
1.3 Цілі та завдання управління персоналом…………………………....10
РОЗДІЛ ІІ. Основні аспекти планування робіт з персоналом туристського підприємства................……… …………………………………………………...12
2.1 Менеджмент персоналу………………………………………….….12
2.2 Роль керівника в управлінні турфірмою…………………......14
РОЗДІЛ ІІІ. Оптимізація чисельності персоналу ……………..……………..17
3.1 Визначення потреби персоналу предприятия…………….17
3.2 Проблема плинності кадрів у туризме…………………………….19
3.3 Джерела найму персоналу………………………………………..21
ВИСНОВОК…………………………………………………… …………….23
БІБЛІОГРАФІЯ……………………………………………… ……………….25
ДОДАТОК…………………………………………………… …………….26

ВСТУП

Росія вступила в ринкове господарство в той період, коли на міжнародному ринку вже відбулися значні зміни щодо туризму. Туризм у всьому світі став однією з найзначніших економічних галузей, а для деяких країн, що розвиваються, - основою їх існування (Таїланд, Кіпр, Малайзія та ін.). Крім того, у багатьох країнах світу туристська галузь надає робочі місця та можливості для професійного зростання приблизно 350 млн. робітників та службовців. При цьому обсяг зайнятості в цій галузі зростає майже вдвічі швидше, ніж у інших сферах послуг.
Туризм – явище, відоме кожному. У всі часи нашу планету перетинали численні мандрівники та першопрохідники. Але нещодавно туризм виник як специфічна форма діяльності людей, якою обов'язково треба керувати.
Роздуми у тому, що таке туристський менеджмент, зрештою зводяться до однієї з найважливіших функцій менеджменту - мотивації подорожі. Чому люди вирушають у подорожі? Що вони шукають під час відпустки? Які чинники впливають на пропозицію туристичних послуг та їх кількість? Чи всі мандрівники мають однакові уявлення про відпочинок? Чи залишаються мотиви подорожі та потреби в ньому стабільними чи вони змінюються? Можна поставити ще багато питань, так чи інакше пов'язаних з менеджментом у туристичній індустрії. На розвиток менеджменту в туризмі в усі часи впливали економічні, соціальні та техніко-технологічні чинники. З одного боку, незадоволена потреба у подорожах пов'язані з бажанням усунути перешкоди цьому шляху. Саме тому подорожі мають бути забезпечені купівельною спроможністю. З іншого боку, подорож може дозволити собі тільки той, хто має в своєму розпорядженні для цього необхідні засоби. Це слід розуміти так: без доходів, які дає розвинена економіка, не можна досягти масового туризму, а отже, і немає предмета управління.
Крім економічних, у туризмі дуже важливими є й соціальні чинники. Як відомо, у Конституції законодавчо закріплено право кожного громадянина на відпочинок, а щоб це право реалізувати, необхідно вирішити низку проблем соціального спрямування: транспорт, дороги, організація ночівлі, харчування, проживання та багато іншого - все те, чим користується споживач туристичних послуг на певній території. Йдеться створення відповідної туристської інфраструктури, яку визначають як туристський продукт. Оскільки є туристичне місце як кінцева мета подорожі або туристський продукт, що користується попитом у населення, слід визнати, що складові туристичного продукту вимагають управління ними. Там, де менеджменту туристичного місця приділяється особлива роль, гарантується високий результат у конкурентній боротьбі. Успіх приходить до того, хто може здійснити стратегічний менеджмент у такій складній галузі, як туризм. Це нелегко, проте навіть маленький крок уперед у цьому напрямі може означати великий крок щодо конкурентів. Отже, туризм не можна розглядати ізольовано від загального розвитку людства.
У галузі менеджменту перед туристськими організаціями стоїть сьогодні двоєдине завдання:
1. повною мірою впровадити у практику роботи ринкові відносини, тобто. наповнити менеджмент туризму ринковим змістом;
2. адаптувати ноу-хау у сфері туризму умов нового століття, тобто. максимально повно врахувати світові зміни щодо цього.
Кожен з нас уявляє собі туризм як галузь, більш менш відому, оскільки всі ми кудись їздили і проводили відпустки далеко від будинку. Але навряд чи хтось замислюється про передумови, наслідки та взаємозв'язки, що супроводжують туризм.

Мета курсової роботи – розглянути особливості управління персоналом у туристичній фірмі.
Відповідно до мети в роботі поставлені такі завдання:
1. Розглянути зміст та особливості управлінської праці в туризмі;
2. Розкрити роль керівних кадрів у забезпеченні фіктивності управління туристичної фірмою;
4. Розглянути рух персоналу турфірмі.
Об'єктом дослідження є діяльність турфірми із забезпечення правління персоналу.
Предметом дослідження є організаційно – управлінські відносини що виникають під час роботи з кадровими ресурсами.
Гіпотезою дослідження є припущення у тому, створення системи науково – обгрунтованої системи управління персоналом сприятиме стійкої та ефективної роботі турфірми.
5

РОЗДІЛ I. Особливості управлінської праці туризмі
1.1 Особливості управління персоналом туристичної фірми
Туристська діяльність – це безперервна робота з людьми. З одного боку, це спілкування з клієнтами – споживачами туристських послуг, а з іншого – це управління людським ресурсом турфірми. Ці аспекти взаємопов'язані, оскільки якість роботи менеджерів і персоналу турфірми безпосередньо відбивається на задоволеності туриста, який отримує турпакет. Тому питанням управління персоналом у менеджменті туризму приділяється особлива увага.
Насамперед, необхідно класифікувати суб'єктів туристичної діяльності.
Виробники туристського продукту - турфірми (туроператор та турагент) працюють з метою отримати прибуток та задовольнити потреби туристів.
Туроператор - юридична особа або індивідуальний підприємець, який здійснює на підставі сертифіката відповідності діяльність з формування, просування та реалізації туристського продукту (Закон РФ «Про основи туристичної діяльності в Російській Федерації» № 132-ФЗ від 24.11.96). Туроператори купують туристські продукти (місця в літаках, номери в готелях та ін.), Формують пакети послуг туризму та продають їх користувачам - туристам з метою отримання прибутку. Туроператор також виступає довірителем, що доручає турагенту діяльність з просування та реалізації туристського продукту.
Тип туроператора визначається його становищем на туристичному ринку:
1) оператори масового ринку – найбільш поширений тип операторів – продають турпакети в добре відомі туристичні центри та курорти;
2) туроператори, що спеціалізуються на певному сегменті ринку - поділяються на низку категорій:
- туроператори, які пропонують пакети для певної клієнтури (наприклад, для молоді, сімейні тури тощо);
- туроператори, які пропонують пакети на певні напрямки (до Німеччини, Франції, Угорщини тощо);
- туроператори, які пропонують проживання у певних туристичних центрах (Майорка, Анталія тощо);
- туроператори, які перевозять свою клієнтуру на певному виді транспорту (на пароплаві, літаку);
- туроператори, що пропонують специфічні тури (наприклад, сафарі в Кенії, гірський туризм у Непалі тощо);
3) туроператори внутрішнього ринку - продають турпакети у країні проживання, тобто. розміщують тури всередині країни;
4) туроператори зовнішнього ринку - створюють пакети та продають їх у різні країни, з яких приїжджає велика кількість туристів.
Турагент - юридична особа або індивідуальний підприємець, який здійснює на підставі ліцензії діяльність з просування та реалізації туристського продукту (Закон РФ «Про основи туристичної діяльності в Російській Федерації»).
Турагенти, як правило, не володіють засобами обслуговування та виступають у ролі посередників між підприємством туристського обслуговування та покупцем туристської путівки. Туристську діяльність обслуговують агенти: генеральний - агент, якому дано повноваження вести всі відносини підлеглих агентів чи діяти у тому інтересах, займаючись своєю нормальної професійної діяльністю. Він має сертифікат відповідності, що дає право на організацію поїздок туристів усередині країни та за кордон; дистриб'ютор - незалежний посередник або один із ланцюжка посередників, який спеціалізується на закупівлі туристського продукту або послуг, що пропонуються туроператором, та перепродажу їх споживачам; субагенти, які займаються субагентським договором з агентом реалізацією послуг, створених генеральними турагентами. Туроператори та турагенти входять до складу туристичної галузі.

1.2 Професіоналізм персоналу туристичної фірми
Кадрова політика підприємства багато в чому впливає успіх туристської організації. На роботу слід приймати привітних, працездатних менеджерів, які зможуть створити сприятливу атмосферу під час роботи з клієнтом, який має намір скористатися послугами індустрії туризму.
Керівництво турфірми повинне розробити посадові інструкції, в яких зазначаються обов'язки та права персоналу. Окремо складаються положення про правила поведінки працівників. Наприклад, персонал не має права у присутності відвідувачів вести особисті розмови, приймати їжу чи напої; персонал повинен зводити до мінімуму очікування відвідувачів, обслуговування відвідувачів має бути першочерговим стосовно інших службових обов'язків. Ефективність туристичної діяльності в сучасних умовах жорсткої конкуренції на ринку туристських послуг у вирішальній мірі залежить від системи менеджменту та професіоналізму персоналу туристичної фірми, що обумовлено складністю структури та механізму взаємодії менеджера та клієнта.
Рівень професіоналізму менеджменту визначається такими факторами:
- Професійною підготовкою менеджера будь-якого рівня управління;
- Професіоналізмом персоналу;
- Наявністю організаційних та соціально-економічних умов (умови праці, заробітна плата), в яких можливий прояв професіоналізму, його практична реалізація;
- Стимулюванням творчої ініціативи працівника;
- Орієнтацією персоналу на максимальне задоволення потреб клієнтів.
Менеджер у сфері туризму у всіх своїх діях керується буквою закону, він повинен знати не лише законодавство у сфері туризму, а й основні нормативно-правові акти – кодекси, концепції, федеральні закони та посилатися на них за потреби.
Основою взаємовідносин споживача та продавця туристської послуги є довіра. Вміння менеджера вселити впевненість у виконанні турфірмою зобов'язань, у забезпеченні безпеки та отриманні обіцяних вражень у свідомість клієнта, переконати його у необхідності здійснити цю поїздку безпосередньо відбивається на рішенні клієнта про придбання послуги. Таким чином, першочерговим умінням менеджера, основною складовою його професіоналізму є комунікативні навички:
- вміння слухати та чути – виявляти справжні потреби клієнта;
- вміння подати, «презентувати» пропозицію туристської послуги;
- вміння описати переваги турпродукту (з використанням наочних матеріалів, оповідань туристів, які вже здійснили таку подорож);
- Вміння створити доброзичливу атмосферу «бажаного» клієнта;
- вміння переконувати (у безпеці подорожі, доцільності вибору місця відпочинку тощо);
- Вміння залишити про себе та турфірму приємне враження навіть у тому випадку, якщо клієнт не скористався послугами турфірми. Знання іноземних мов є важливою складовою професійних знань та навичок менеджера з туризму. Вміння спілкуватися іноземною мовою розширює коло його клієнтів. Менеджер, який може не лише навести відомості про місце перебування, а й супроводити клієнта, встановити діалог із місцевими жителями, розповісти про історію туристичного регіону – висококласний менеджер.
Туристський менеджер має вміти користуватися сучасними інформаційними технологіями. Найшвидше і достовірне джерело інформації про туристські регіони, підприємства відпочинку та розваги, унікальні пропозиції та знижки - Інтернет. Звернення до мережі дозволяє як знайти потрібну інформацію, а й уявити її споживачеві у наочному вигляді, постійно підтримувати контакти з ним.

1.3 Цілі та завдання управління персоналом
Формування системи управління персоналом передбачає, передусім, побудова «дерева цілей», причому цілей працівників та цілей адміністрації, забезпечення їх найменшої суперечливості, виявлення ролі та місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей туристичної фірми.
Цілями управління персоналом підприємства (організації) є:
-Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;
-Підвищення ефективності виробництва та праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;
-Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.
Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:
-Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах та необхідної кваліфікації;
-досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;
-Повне та ефективне використання потенціалу працівника та виробничого колективу в цілому;
-Забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії та співробітництва;
-закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умову окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);
-Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, посадового просування тощо;
-узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);
-Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.
Ефективність управління персоналом, найповніша реалізація поставлених цілей багато в чому залежить від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

РОЗДІЛ ІІ. Основні аспекти планування робіт із персоналом туристичного підприємства

2.1 Менеджмент персоналу

Мистецтво менеджменту передбачає хороше знання індивідуальної та групової психології. Коли випускається продукція низької якості, винні не абстрактні «робітники», а кілька конкретних людей, які недостатньо мотивовані чи не навчені. Не можна забувати, кожен працівник є особистість з її неповторними переживаннями і запитами, нехтування якими може поставити під загрозу досягнення цілей організації. Люди є центральним фактором будь-якої моделі управління, включаючи ситуаційний підхід.
У реальному житті поведінці кожного менеджера спостерігаються загальні риси, властиві різним стилям управління.
Успіх його вирішальною мірою визначається тим, якою мірою він враховує традиції колективу, здатність і готовність підлеглих до виконання завдань, а також свій власний потенціал, зумовлений рівнем освіти, стажем роботи, психологічними особливостями тощо. До завдань менеджера входить розробка концепції управління трудовим колективом.
Головне завдання в цій галузі полягає в його здатності створити умови для реалізації кожним працівником своїх потенційних можливостей, порушення в людях ентузіазму, прагнення виконувати поставлені перед ними завдання якнайкраще. Нині загальновизнано, що успіх у бізнесі майже повністю визначається вмінням менеджера працювати з колегами, його особистими якостями, здатністю ефективно керувати людьми.
Тут особливо важливі: здатність менеджера організувати роботу колективу оптимальним чином, вміння спілкуватися з кожним співробітником на основі сучасних вимог і знайти в кожному конкретному випадку необхідний інструмент на людину з метою вирішення завдань.
Організація праці колективу базується на здатності менеджера чітко розподіляти обов'язки між працівниками туристичної фірми, визначати та ставити конкретні завдання, відображати їх кількісними та якісними параметрами, визначати час, необхідний для практичної реалізації завдання, забезпечити інформаційну базу та необхідні технічні засоби, конкретизувати послідовність виконання завдань, виходячи з їх терміновості та важливості.
Сучасний менеджмент створює передумови на вирішення всіх найважливіших проблем. Серед його можливостей: покращення професійної підготовки співробітників, налагодження взаємодії між підрозділами фірми, посилення ролі колективів усіх ланок компанії у вирішенні щоденних завдань, розширення стратегічних компонентів у роботі менеджерів фірми.
Найважливішим принципом керівництва персоналом є забезпечення відповідальності кожного працівника за результати своєї праці; кожен співробітник зобов'язаний знати, кому він підпорядкований та від кого може отримати накази.
Менеджер туристичної фірми покликаний точно визначати кожному підлеглому кінцеві цілі його праці. При цьому важливо докладно охарактеризувати механізм та етапи їх досягнення. І тут менше доводиться давати доручень, що з приватними завданнями, працівником більше проявляється самостійності. Менеджер зобов'язаний забезпечити розробку та застосування чітких інструкцій, вказівок, використання яких дозволяє діяти без додаткових роз'яснень та дуже ініціативно.
Соціально-економічні та соціально-психологічні методи управління персоналом нині явно повинні переважати адміністративні. Керівництво прямує на здійснення співробітництва персоналу та адміністрації з метою досягнення поставлених перед фірмою цілей. Все частіше застосовується принцип колегіальності в управлінні, коли менеджери працюють у тісному контакті один з одним, пов'язані зв'язками співробітництва, взаємозалежності та взаємодопомоги.
Головним у менеджменті стає спонукання працівників до розвитку їх здібностей більш інтенсивного і продуктивного труда. Менеджер повинен не наказувати своїм підлеглим, а орієнтувати їх на проблеми, що стоять перед компанією, ранжуючи їх за значимістю, спрямовувати зусилля, допомагати розкриттю здібностей людей, концентрувати їх на найголовнішому, формувати навколо себе групу однодумців.
Останнє в даний час набуває особливої ​​значущості. У разі компанії важливим ділянкою діяльності менеджера, визначальним можливості досягнення стратегічного успіху, є створення та функціонування еластичних, самоналаштовуються структур, які зазвичай іменуються командою. Йдеться не просто про групу професіоналів.
Команда – це ретельно сформований, добре керований, колектив, що самоорганізується, швидко і ефективно реагує на будь-які зміни ринкової ситуації, вирішує всі завдання як єдине ціле.

2.2 Роль керівника в управлінні турфірмою

Протягом кількох десятиліть менеджери та науковці, які займаються проблемами поведінки, працювали над встановленням характеристик ефективної управлінської практики. Намагаючись зрозуміти якості ефективного управління, вони записували та аналізували, як ефективні та неефективні керівники виконують свої щоденні завдання. Різниця між ефективною та неефективною роботою була, таким чином, задокументована, і висновок безлічі фахівців полягає в тому, що унікальною управлінською якістю є лідерство.
Ми визначаємо лідерство як здатність використовувати людські та інші ресурси для отримання результату. Аналіз лідерства коротко викладається з метою показати його зростаючу практичність.
Високий рівень здібностей до керівництва необхідний, коли керівник відповідає за групу людей. Найбільш розвинені здібності до керівництва потрібні, коли у роботі не вистачає інтересу для розкриття потенціалу та зростання самоповаги учасників або коли людям нелегко визначити свій внесок у роботу. Групи, члени яких повинні ефективно взаємодіяти для виконання складних завдань, також висувають високі вимоги до уміння керувати.
Керівники, які потребують лише низьких навичок керівництва, навряд чи матимуть справу з контролем над роботою інших людей. Це зазвичай менеджери технічних процесів, потребують загалом компетентних у роботі виконавців.
Кожен керівник повинен дбати про підвищення компетентності тих, ким він керує. Майже кожна людина має значний потенціал для особистого та професійного зростання, і в міру подорожчання людських ресурсів стає дедалі важливішим задіяти цей потенціал. Розвиток людей – це ключовий елемент управлінської ефективності, який дозволяє отримати такі результати:
-Зростання зацікавленості та наснаги працівника;
-Вищі результати роботи;
-поява кандидатів на висування;
-Збільшення життєвої енергії та створення сприятливого клімату;
-Постійне підвищення стандартів.
Нас цікавить, що можуть зробити управлінці-практики для розвитку своїх викладацьких навичок, серед яких можна виділити:
-Створення сприятливого середовища для особистого зростання;
-уміння оцінити індивідуальні потреби;
-уміння консультувати;
-Здатність отримувати уроки з досвіду роботи.
У певному сенсі кожен керівник великої туристської фірми є за сумісництвом викладачем, який постійно розвиває людей. Вихідним матеріалом на навчання стають поточні питання. Ніхто не очікує виявити у менеджерів патоки професійних викладачів, зате вони мають одну унікальну перевагу в навчанні: все, що відбувається на роботі, реальне. Справжній розвиток має знаходити свій відбиток у зростанні щоденної діяльності. І старший за посадою серед присутніх може зробити дуже важливий внесок у це.
5

РОЗДІЛ ІІІ. Оптимізація чисельності персоналу

3.1. Визначення потреби у персоналі

Визначення потреби у персоналі – одне з найважливіших напрямів маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий час якісний і кількісний склад персоналу. Розуміння динаміки чинників, які впливають потреби організації у персоналі - основа планування людських ресурсів у туризмі.
Як видно зі сказаного, слід розрізняти якісну та кількісну потребу в персоналі. Обидва ці види потреби у практиці планування чисельності розраховують у єдності та взаємозв'язку.
Якісна потреба, тобто. потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:
? вимог до посад та робочих місць, закріплених у посадових інструкціях чи описах робочих місць;
? штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад;
? документації, що регламентує різні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог щодо професійно-кваліфікаційного складу виконавців.
Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями тощо. супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба у персоналі перебуває підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.
Якісна потреба у спеціалістах та керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки наступних організаційних документів:
? системи цілей як основи організаційної структури управління;
? загальної організаційної структури, і навіть організаційних структур підрозділів;
? штатного розкладу;
? посадових інструкцій (описів робочих місць) спеціалістів та керівників. Цей вид документа можна використовувати як основу розрахунку трудомісткості виконання посадових функций.
Посадова інструкція створюється спільними зусиллями лінійного керівника, що формулює вимоги до працівника, та менеджера з персоналу, який документує ці вимоги.
Типова посадова інструкція (опис робочого місця) повинна мати такі розділи:
- Характеристика організаційного статусу посади (робочого місця) - місце в ієрархічній системі організації або підрозділу, група оплати праці тощо;
- зміст виконуваних завдань – регулярно повторювані завдання, випадково виникають завдання, основні розпорядження щодо виконання задач;
- Опис робочих вимог до виконавця - знання, досвід, здібності, риси характеру, необхідні за специфікою робочого місця, організаторські здібності, якості керівника тощо;
- права, відповідальність, взаємозв'язку робочого місця – вказівки, що віддаються та одержуються, вхідна та вихідна інформація (і форми її подання), характер участі в процесі прийняття рішень, структурні взаємозв'язки з іншими робочими місцями та підрозділами.
Як доповнення до посадової інструкції можуть використовуватись кваліфікаційні карти та карти компетенції (профіль ідеального співробітника)
Кваліфікаційна карта є детальним описом кваліфікаційних характеристик, якими повинен мати «ідеальний» співробітник. Оскільки під час відбору легше визначити кваліфікаційні характеристики, ніж можливості виконувати посадові обов'язки, то кваліфікаційна карта значно полегшує процес відбору претендентів посаду.
Недолік кваліфікаційної карти - зосередження уваги на минулих заслуг претендента (освіті, досвіду тощо) на шкоду оцінці його сучасного потенціалу професійного розвитку.
Карта компетенції є описом особистісних характеристик «ідеального» співробітника, що дуже важливо в туризмі та гостинності. Наприклад, орієнтація на гостя, вміння працювати у групі, наполегливість, оригінальність мислення тощо.

3.2 Проблема плинності кадрів у туризмі
Основна складність визначення потреби у персоналі у туризмі та гостинності - велика плинність кадрів. Вартість плинності кадрів наприкінці 80-х становила в середньому 2100 доларів США за годину (при погодинній оплаті).
Це означає, що для готелю зі 100% плинністю і 200 службовцями ця цифра доставляє вже 400000 доларів США. Сьогодні вартість плинності кадрів стала ще вищою.
Тому щодо потреби у персоналі враховують коефіцієнт плинності кадрів (F):
N
F == - , де
М
N - середньорічне число звільнень, помножене на 100;
М-середньорічна чисельність персоналу.
Очевидно, що розумніше боротися з плинністю персоналу, ніж залишити все як є. Наприклад, менеджери готелю La Quinta Motor Inns змогли за рік зменшити плинність з 36 до 21% за допомогою чотирьох оригінальних принципів планування роботи з персоналом.
1. Відбір персоналу - орієнтація прийому працювати подружніх пар.
2. Професійна орієнтація – кожна пара має закінчити інтенсивний 13-ти тижневий курс навчання плюс навчання на робочому місці.
3. Стабільність - пари що неспроможні просити про переміщення в іншу посаду до завершення двох років роботи.
4. Розвиток та кар'єра - у La Quinta велика увага приділяється постійному підвищенню кваліфікації персоналу.
Вивчаючи проблему плинності кадрів, можна дійти наступних висновків:
1. Більша плинність кадрів спостерігається серед менеджерів ресторанів, ніж серед менеджерів з організації харчування у засобах розміщення.
2. Помічники менеджерів схильні до зміни роботи, ніж генеральні менеджери.
3. Генеральні менеджери більше страждають від знеособлення, ніж їхні помічники.
4. Тенденція плинності кадрів вища серед одиноких людей, ніж серед одружених.
5. Чоловік менш схильний до цього явища, ніж жінки.
6. Гарне ставлення з боку генеральних менеджерів зменшує плинність кадрів серед їхніх помічників.
Звичайно ж, утримати хороших менеджерів можна за допомогою різних факторів, крім зарплати та матеріальних благ. Основні з них:
Можливості просування по службі,
Цікава робота.
Підвищення відповідальності менеджера.
Гарні умови роботи.
Почуття усвідомлення себе частиною цілого.
Висока оцінка необхідності виконуваної менеджером роботи.
Безпека роботи.
Добрі програми навчання.
Персоналізована лояльність компанії до менеджера.
Гарний колектив працівників.
Переваги додаткових пільг (пенсії, оплачувані відпустки, тури тощо).
Географічне розташування.
Зручне місце роботи.
Допомога у вирішенні особистих проблем.

3.3 Джерела найму персоналу
Традиційно, витік
і т.д.................

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Система керування персоналом. Елементи управління персоналом для підприємства з прикладу Філії №5 ФДКУ "301 ВКГ" МО РФ. м. Уссурійськ. Дерево цілей системи керування персоналом. Склад функцій за напрямами діяльності системи керування персоналом.

курсова робота , доданий 04.12.2015


Концепції управління персоналом організації за умов ринкових відносин. Організаційно-економічна характеристика туристичної фірми "Сіріус". Оцінка системи управління персоналом у цій організації. Особливості контрактної політики підприємства

дипломна робота , доданий 21.10.2010


Система керування персоналом: поняття, елементи, методи. Кадрова політика у системі управління персоналом та її планування. Аналіз системи управління персоналом на підприємстві ТОВ "ТехноСвіт". Аналіз та оцінка проведення пошуку та відбору персоналу.

дипломна робота , доданий 07.08.2012


Сутність, основні поняття, способи та методи підвищення ефективності управління персоналом. Аналіз застосування методів управління персоналом у створенні. Розробка, обґрунтування та оцінка пропозицій щодо підвищення ефективності управління персоналом.

дипломна робота , доданий 19.07.2014


Система управління персоналом, її значимість для підприємства. Функції та структурна організація служби управління персоналом. Облік персоналу організації. Аналіз досліджень щодо вдосконалення та розвитку діяльності служби управління персоналом.

курсова робота , доданий 05.02.2011


Основні концепції управління персоналом. Закономірності та принципи управління персоналом. Особливості управління персоналом у ВАТ "Волгоградоблгаз". Стимулювання праці персоналу для підприємства. Рекомендації щодо вдосконалення управління персоналом.

дипломна робота , доданий 29.08.2012


Поняття управління персоналом, його цілі, об'єкт, суб'єкт. Методи та принципи управління персоналом в організації. Особливості управління персоналом на підприємствах Росії та розвинених країн. Доцільність інвестицій підприємства у власну робочу силу.

курсова робота , доданий 12.01.2017

Надіслати свою гарну роботу до бази знань просто. Використовуйте форму нижче

Студенти, аспіранти, молоді вчені, які використовують базу знань у своєму навчанні та роботі, будуть вам дуже вдячні.

Подібні документи

Специфіка менеджменту у сфері сервісу та туризму. Організація роботи з управління підприємством сервісу та туризму. Характеристика особливостей управління персоналом на підприємствах промисловості сервісу та туризму. Аналіз структури управління ТОВ "1001 тур".

курсова робота , доданий 20.01.2013


Сутність корпоративної культури стосовно індустрії туризму, особливості та шляхи її формування у цій сфері діяльності. Структура, завдання та методи формування корпоративної культури, методи її підтримки та основні напрямки розвитку.

курсова робота , доданий 18.07.2012


Правила організації управління для підприємства. Функції управління у туризмі: функція планування, координації, мотивації, контролю, організаційна функція. Управління процесами праці та проектування організаційних структур. Інноваційний менеджмент.

дипломна робота , доданий 26.10.2010


Етапи розвитку франчайзингу у промисловості гостинності. Франчайзинг у діяльності готельних ланцюгів у XX столітті. Основні проблеми цієї форми підприємництва Росії. Переваги та недоліки франшизної згоди в індустрії гостинності.

реферат, доданий 17.01.2015


Особливості кадрової політики у туризмі та виробниче навчання у готельному справі. Управління персоналом готельного комплексу. Поняття персоналу організації як повного особового складу співробітників, які працюють за наймом, крім керівництва.

курсова робота , доданий 15.07.2011


Особливості стратегічного планування у туризмі: проведення техніко-економічного, фінансового та маркетингового аналізу ринку для забезпечення конкурентоспроможності регіону. Організація планування туризму у процесі підготовки Олімпіади Сочі-2014.

курсова робота , доданий 18.09.2013


Проблеми підготовки фахівців сфери туризму у Росії. Лідери на світовому ринку освітніх послуг. Основні програми навчання від провідних ВНЗ світу. Технологія підготовки тренінгу підвищення якості роботи співробітників туристського підприємства.

дипломна робота , доданий 21.09.2012

Скористайтеся формою пошуку на сайті, щоб знайти реферат, курсову або дипломну роботу з вашої теми.

Пошук матеріалів

Управління персоналом туристичної фірми

Управління персоналом

Управління персоналом туристичної фірми

Успіх роботи туристичної фірми забезпечують працівники, зайняті у ньому. Саме тому сучасна концепція управління підприємством передбачає виділення із великої кількості функціональних сфер управлінської діяльності тієї, що пов'язана з управлінням кадрової складової виробництва – персоналом підприємства.

Цілком природно, що на кожному великому туристичному підприємстві виникає необхідність у визначенні чисельності персоналу, в ефективній системі підбору, найму та розстановки кадрів, у забезпеченні їхньої зайнятості з урахуванням інтересів фірми та самого працівника, у системі винагороди за працю з його мотивації, в обліку індивідуальних проблем працівників, поліпшення їх побутових умов та відпочинку тощо.

Сьогодні особливе значення надається підвищенню рівня роботи з кадрами, постановці цієї роботи на міцний науковий фундамент, використанню накопиченого протягом багатьох років вітчизняного та зарубіжного досвіду.

Я вважаю, що головний потенціал туристичного підприємства у кадрах. Які б чудові ідеї, новітні технології, найсприятливіші зовнішні умови не існували, без добре підготовленого персоналу високої активності досягти неможливо. Саме люди роблять роботу, подають ідеї та дозволяють фірмі існувати.

Без людей може бути організації, без кваліфікованих кадрів жодна організація зможе досягти своєї мети. Управління персоналом пов'язані з людьми та його відносинами всередині підприємства (організації).

Сьогодні основними факторами конкурентоспроможності стали забезпеченість робочою силою, ступінь її мотивації, організаційні структури та форми роботи, що визначають ефективність використання персоналу.

Успіхи провідних західних фірм у забезпеченні високої якості турпродукту, його швидкого оновлення, зниження витрат виробництва та інтеграції зусиль персоналу пов'язані з тим, що вони створені високоефективні системи керівництва персоналом. Велике значення для ефективної кадрової політики має аналіз показників ринку робочої сили в. Внутрішньовиробничі особливості організації, такі, як поставлені цілі розвитку фірми, тенденції її управлінського стилю, конкретний характер розв'язуваних нею завдань, специфіка робочих колективів та ін також повинні братися до уваги для забезпечення ефективності кадрової політики.

Ці загальні тенденції повинні враховуватись у вітчизняній практиці управління персоналом туристичної організації.

РОЗДІЛ 1. СИСТЕМА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ ТУРИСТКОГО

ПІДПРИЄМСТВА

1. 1 Цілі та завдання управління персоналом

Формування системи управління персоналом передбачає, передусім, побудова «дерева цілей», причому цілей працівників та цілей адміністрації, забезпечення їх найменшої суперечливості, виявлення ролі та місця управління персоналом у забезпеченні головних цілей туристичної фірми.

Цілями управління персоналом підприємства (організації) є:

* -Підвищення конкурентоспроможності підприємства в ринкових умовах;

* -підвищення ефективності виробництва та праці, зокрема, досягнення максимального прибутку;

* -Забезпечення високої соціальної ефективності функціонування колективу.

Успішне виконання поставлених цілей потребує вирішення таких завдань, як:

* -Забезпечення потреби підприємства в робочій силі в необхідних обсягах та необхідної кваліфікації;

* -досягнення обґрунтованого співвідношення між організаційно-технічною структурою виробничого потенціалу та структурою трудового потенціалу;

* -повне та ефективне використання потенціалу працівника та виробничого колективу в цілому;

* -забезпечення умов для високопродуктивної праці, високого рівня її організованості, мотивації, самодисципліни, вироблення у працівника звички до взаємодії та співробітництва;

* -Закріплення працівника на підприємстві, формування стабільного колективу як умова окупності коштів, що витрачаються на робочу силу (залучення, розвиток персоналу);

* -Забезпечення реалізації бажань, потреб та інтересів працівників щодо змісту праці, посадового просування тощо;

* -узгодження виробничої та соціальних завдань (балансування інтересів підприємства та інтересів працівників, економічної та соціальної ефективності);

* -Підвищення ефективності управління персоналом, досягнення цілей управління при скороченні витрат на робочу силу.

Ефективність управління персоналом, найповніша реалізація поставлених цілей багато в чому залежить від вибору варіантів побудови самої системи управління персоналом підприємства, пізнання механізму його функціонування, вибору оптимальних технологій і методів роботи з людьми.

1. 2. Функції управління персоналом

Між цілями та функціями існують певні відмінності. Мета - це стан, якого прагнуть, а функція - це фактичне дію.

Цілі туристичної організації характеризуються трьома ознаками: вони відображають бажані стани у майбутньому; вони позначають ці стану безпосередньо і від індивідуальних цілей тим, що мають властивістю, обов'язковим всім працівників підприємства; їх офіційно затверджують, а керівництво підприємства схвалює. Цілі виконують три функції: управління, координації та контролю.

Цілі - це стимул для поведінки, тому вони керують поведінкою. Вони дозволяють і стимулюють взаємне узгодження поведінки й у сенсі виконують координуючу функцію. Управління персоналом здійснюється у процесі виконання певних цілеспрямованих дій та передбачає: визначення цілей та основних напрямів роботи з персоналом; визначення засобів, форм та методів здійснення поставлених цілей; організацію роботи з виконання прийнятих рішень; координацію та контроль виконання намічених заходів; постійне вдосконалення системи роботи з персоналом (рис. 1).

Коли загальна стратегія організації усвідомлена, стає можливим встановити індивідуальні функції управління персоналом, які суміщатимуться з цією стратегією якнайкраще.

Необхідність узгодження між собою стратегії управління персоналом та стратегії підприємництва охоплює основні функції управління і включає:

* -Підбір, найм та формування персоналу організації для найкращого досягнення цілей виробництва;

* -Оцінку персоналу;

* -найкраще використання потенціалу працівників та його винагороду;

* -Забезпечення гарантій соціальної відповідальності організацій перед кожним працівником.

У практичному плані можна назвати такі основні функції управління персоналом:

* -прогнозування ситуації на ринку праці та у власному колективі для вжиття запобіжних заходів;

* -аналіз наявного кадрового потенціалу та планування його розвитку з урахуванням перспективи;

* -мотивація персоналу, оцінка та навчання кадрів, сприяння адаптації працівників до нововведень, створення соціально комфортних умов у колективі, вирішення приватних питань психологічної сумісності співробітників та ін.

1. При цьому зберігаються і традиційні завдання щодо адміністративної роботи з кадрами.

2. Функції управління персоналом дуже тісно пов'язані між собою і утворюють у сукупності певну систему роботи з персоналом, де зміни, що відбуваються у складі кожної з функцій, викликають необхідність коригування всіх інших пов'язаних функціональних завдань та обов'язків. Так, наприклад, широке поширення у світовій практиці контрактної форми найму персоналу призвело до помітної зміни функціональних обов'язків.

3. За таких умов найму, природно, підвищується значення функціональних обов'язків, розширюється коло обов'язків у рамках функцій найму, працевлаштування, матеріальної винагороди.

4. Теоретично управління персоналом зазвичай виділяють вісім основних функцій: планування потреб, відбір і найм, розвиток та орієнтація, просування по службі, оцінка та винагорода.

1. 3. Стадії системи управління персоналом

Система управління персоналом включає низку стадій: формування, використання, стабілізацію та управління (Рис. 2).

Формування (становлення) персоналу організації – особлива стадія, у процесі якої закладаються основа його інноваційного потенціалу та перспективи подальшого нарощування. Відхилення чисельності персоналу від науково обгрунтованої потреби у ній, як і меншу, і у більшу бік впливає рівень трудового потенціалу. Це означає, що і дефіцит, і надлишок персоналу однаково негативно впливають трудовий потенціал. Нестача персоналу призводить до недовикористання виробничого потенціалу та надмірного навантаження на працівників.

Таким чином, мета формування персоналу туристичної організації - звести до мінімуму резерв нереалізованих можливостей, який обумовлений розбіжністю потенційно формованих у процесі навчання здібностей до праці та особистих якостей з можливостями їх використання при виконанні конкретних видів робіт, потенційної та фактичної зайнятості у кількісному та якісному відношенні

Стадія формування персоналу покликана вирішувати такі:

* -Забезпечення оптимального ступеня завантаження працівників з метою повного використання їх трудового потенціалу та підвищення ефективності їх праці;

* -Оптимізацію структури працівників з різним функціональним змістом праці.

В основу вирішення цих завдань можуть бути покладені основні засади використання персоналу в організації:

Відповідність чисельності працівників обсягу виконаних робіт;

Погодження працівника зі ступенем складності його трудових функцій;

обумовленість структури персоналу підприємства об'єктивними факторами виробництва;

Максимальна ефективність використання робочого дня;

Створення умов для постійного підвищення кваліфікації та розширення виробничого профілю працівників.

Розглядаючи процес управління персоналом як цілісну систему, можна виділити основні елементи, що реалізують такі функції:

- > організаційну:

Інформованість населення про набір кадрів та терміни набору;

Обсяг коштів, виділених на підготовку кадрів та житлово-побутове будівництво, та ін;

- > відтворювальну:

Забезпечує створення навчально-матеріальної бази та розвиток персоналу.

Управління персоналом

Кожна з цих підсистем може бути представлена ​​як групою осіб, так і однією особою залежно від масштабів самої туристичної організації та ступеня розвитку кадрової політики. Основне призначення наведеної спеціалізації полягає у чіткому формулюванні завдань та функцій управління в цілому та окремих адміністраторів зокрема; у ясному розумінні механізму на трудові ресурси .

1. 3. 1. Принципи та структура управління персоналом

Управління персоналом базується на таких вихідних положеннях:

1) 1) необхідність тісного зв'язку планування персоналу зі стратегією розвитку організації (фірми);

2) 2) кількісна оцінка витрат за роботу з персоналом та його впливу економічні показники производства;

5. Керівництво персоналом як функція управління покликана поєднувати, координувати, взаємопов'язувати та інтегрувати всі інші функції в єдине ціле.

6. Досягається це реалізацією принципів роботи з персоналом, їх взаємодією.

Забезпечення гарантій зайнятості для персоналу робить будь-яку фірму більш прибутковою та конкурентоспроможною, особливо якщо стратегія стабілізації складу працівників використовується як засіб для підвищення гнучкості в управлінні персоналом, створення умов для тісної взаємодії працівників та збереження найбільш кваліфікованого їх складу.

Принципова схема управління персоналом наведена у таблиці 1.

8. Таблиця 1.

9. СТРУКТУРА УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ (ПРИНЦИПІАЛЬНА СХЕМА).

РОЗРОБКА І ПРОВЕДЕННЯ КАДРОВОЇ ПОЛІТИКИ

ОПЛАТА І СТИМУЛЮВАННЯ ПРАЦІ

ГРУППОВЕ УПРАВЛІННЯ, ВЗАЄМОВІДНОСИНИ У КОЛЕКТИВІ І З ПРОФСПІЛКАМИ

СОЦІАЛЬНО-ПСИХОЛОГІЧНІ АСПЕКТИ УПРАВЛІННЯ

Принципи підбору та розміщення персоналу

оплати праці

Залучення працівників до управління

на низовому рівні

Мотивація праці працівників та творча ініціатива

Умови найму та звільнення

Шляхи підвищення продуктивності праці

Робочі бригади

та їх функції

Організаційна культура фірми

Навчання та підвищення кваліфікації

Заохочувальні системи оплати праці

Взаємини

у колективі

Вплив управління персоналом на діяльність фірми та її організацію

Структура управління персоналом включає наступні напрямки діяльності:

Планування ресурсів

Розробка плану задоволення потреб у людських ресурсах та необхідних цього витрат;

Набір персоналу – створення резерву потенційних кандидатів на всі посади;

Відбір - оцінка кандидатів на робочі місця та відбір найкращих із резерву, створеного в ході набору;

Визначення заробітної плати та компенсації - розробка структури заробітної плати та пільг з метою залучення, найму та збереження персоналу;

Профорієнтація та адаптація - введення найнятих працівників в організацію та її підрозділи, розвиток у працівників розуміння того, що очікує від них організація та яка праця в ній отримує заслужену оцінку;

Навчання - розробка програм навчання персоналу з метою ефективного виконання роботи та його просування;

Оцінка трудової діяльності - розробка методик оцінки трудової діяльності та доведення її до працівника;

Підвищення, зниження, переклад, звільнення - розробка методів переміщення працівників на посади з більшою чи меншою відповідальністю, розвитку їхнього професійного досвіду шляхом переміщення на інші посади або ділянки роботи, а також процедур припинення договору найму;

Підготовка керівних кадрів, управління просуванням по службі -розробка програм, вкладених у розвиток здібностей і підвищення ефективності праці керівних кадрів;

Трудові відносини – здійснення переговорів щодо укладання колективних договорів;

Зайнятість - розробка програм забезпечення рівних можливостей зайнятості.

1. 4. Технологія управління

Щоб ефективно керувати, необхідно знати механізм функціонування досліджуваного процесу, всю систему факторів, що викликають його зміну, а також засоби на ці фактори. Отже, можна говорити про певний механізм функціонування системи управління персоналом і використання різних інструментів на працівника, т. е. про певну технологію роботи з кадрами.

У найзагальнішому вигляді технологія є прийомами, навичками або послугами, що застосовуються для того, щоб зробити певні зміни в будь-якому матеріалі. Соціолог Чарльз Перроу описує технологію як засіб перетворення сировини, - чи то люди, інформація або фізичні матеріали, - в продукти та послуги, що шукаються. Льюїс Дейвіс дає ширше поняття технології: «Технологія - це поєднання кваліфікованих навичок, обладнання, інфраструктури, інструментів і, відповідно, технічних знань, необхідні здійснення бажаних перетворень у матеріалі, інформації чи людях» .

Управлінські на об'єкт управління - персонал підприємства - можуть бути спрямовані безпосередньо на працівника або на їх сукупність як виробничий осередок, а також на фактори внутрішнього і зовнішнього середовища, в якому протікає процес праці. В останньому випадку можна говорити про непрямий вплив на об'єкт управління.

Розрізняють кілька видів технологій:

* -багатоланкові, під якими розуміється серія взаємопов'язаних завдань, що виконуються послідовно;

* -посередницькі - надання послуг одними групами людей іншим у вирішенні конкретних завдань;

* -індивідуальні - з конкретизацією прийомів, навичок та послуг стосовно окремого працівника.

Прикладом реалізації багатоланкових технологій в управлінні персоналом є прийняття управлінських рішень на кожному етапі трудового життя працівника в організації (найм, підготовка, адаптація, безпосередня трудова діяльність тощо) з притаманними їм специфікою, відповідними завданнями та методами управлінського впливу.

Посередницькі технології використовуються під час взаємодії кадрової служби з керівниками структурних підрозділів підприємства з питань реалізації кадрової політики, підбору кадрів, їх оцінки тощо.

Індивідуальні технології значною мірою орієнтовані управління поведінкою людей під час трудової діяльності і спираються використання методів мотивації праці, соціальної психології і, методів регулювання міжособистісних відносин тощо.

В управлінні персоналом необхідно знати, яких цілей може бути досягнуто за допомогою тих чи інших засобів впливу, як і через що цей вплив здійснюється.

Арсенал застосовуваних тут засобів (методів, прийомів роботи з кадрами, виражених у різних організаційних формах) досить різноманітний:

* -кадрове планування;

* -управління змінами;

* -оптимізація чисельності та структури персоналу, регулювання трудових переміщень;

* -вироблення правил прийому, розстановки та звільнення працівників;

* -структурування робіт, їх нове компонування, формування нового змісту праці, посадових обов'язків;

* -Управління витратами на персонал як засобом впливу на розвиток трудового потенціалу працівника;

* -організація праці як створення обстановки, що сприяє максимальної віддачі виконавця у процесі роботи;

* -Управління трудовим навантаженням, оптимізація структури робочого часу;

* Оцінка та контроль діяльності;

* -політика винагороди за працю, її високі результати;

* -надання соціальних послуг як засобу мотивації, стабілізації колективу;

* -тарифні угоди між адміністрацією та колективом;

* -соціально-психологічні методи (методи усунення конфліктних ситуацій, забезпечення взаємодії тощо);

* -формування корпоративної культури та ін.

Частина цих коштів має організаційний характер (кадрове планування, організація праці), інші пов'язані з впливом на працівника з метою зміни його мотивації, поведінки, мобілізації його внутрішніх можливостей (система винагороди, оцінки, забезпечення взаємодії та ін.).

1. 5. Маркетинг персоналу

Маркетинг персоналу - вид управлінської діяльності, спрямованої визначення та покриття потреби у персоналі.

Завдання маркетингу персоналу (чи «персонал-маркетингу») - володіти ситуацією ринку праці задля ефективного покриття потреби у персоналі та реалізації цим цілей туристської організації.

Маркетингова діяльність у сфері персоналу є комплекс взаємозалежних етапів формування та реалізації плану персонал-маркетингу. Загальна методологія маркетингу персоналу виходить з основних положеннях теорії «виробничого» маркетингу.

10. Основу концепції управління персоналом організації нині становлять зростаюча роль особистості працівника, знання його мотиваційних установок, вміння їх формувати і спрямовувати відповідно до завдань, що стоять перед організацією.

Під зовнішніми факторами розуміються умови, які організація як суб'єкт управління, як правило, не може змінити, але повинна враховувати для правильного визначення якісної та кількісної потреби у персоналі та оптимальних джерел покриття цієї потреби.

13. Малюнок 3. Основні етапи маркетингової діяльності у сфері

14. Персонала.

Вихідну інформацію для визначення напрямів маркетингової діяльності, формування плану персонал-маркетингу та заходів щодо його реалізації дає аналіз зовнішніх та внутрішніх факторів. Такий аналіз – відправна точка маркетингової діяльності.

Перелічені вище чинники стосовно організації є зовнішніми, т. е. значною мірою залежними від її дій. Їх слід розглядати як зовнішнє середовище організації у сфері персонал-маркетингу. Облік цього середовища дозволяє уникнути великих помилок під час відпрацювання напрямів маркетингової діяльності.

Під внутрішніми чинниками розуміються такі, які у значною мірою піддаються управляючому впливу з боку організації.

Повний і точний облік всіх вищезгаданих факторів визначає рівень та особливості реалізації основних напрямів маркетингової діяльності в галузі персоналу. Персонал-маркетинг - це комплекс заходів щодо відбору специфічного «товару» - кадрів, здатних забезпечити досягнення цілей та завдань туристичної організації.

Основні напрями персонал-маркетингу можна визначити за аналогією із загальним («виробничим») маркетингом. Такими напрямами персонал-маркетингу є:

* -розробка вимог до персоналу; визначення потреби у персоналі;

* -розрахунок планових витрат на придбання та подальше використання персоналу;

* -Вибір шляхів покриття потреби в персоналі.

Розробка вимог до персоналу проводиться на основі штатного розкладу, поточного та перспективного аналізу вимог до посад та робочих місць. Розробка вимог до персоналу полягає у формуванні якісних характеристик персоналу: здібностей, мотивацій та властивостей.

ГЛАВА 2. ОСНОВНІ АСПЕКТИ ПЛАНУВАННЯ РОБОТ З ПЕРСОНАЛОМ ТУРИСТКОГО ПІДПРИЄМСТВА

2. 1. Менеджмент персоналу

Мистецтво менеджменту передбачає хороше знання індивідуальної та групової психології. Коли випускається продукція низької якості, винні не абстрактні «робітники», а кілька конкретних людей, які недостатньо мотивовані чи не навчені. Не можна забувати, кожен працівник є особистість з її неповторними переживаннями і запитами, нехтування якими може поставити під загрозу досягнення цілей організації. Люди є центральним фактором будь-якої моделі управління, включаючи ситуаційний підхід.

У реальному житті поведінці кожного менеджера спостерігаються загальні риси, властиві різним стилям управління.

Успіх його вирішальною мірою визначається тим, якою мірою він враховує традиції колективу, здатність і готовність підлеглих до виконання завдань, а також свій власний потенціал, зумовлений рівнем освіти, стажем роботи, психологічними особливостями тощо. У завдання менеджера входить розробка концепції управління трудовим колективом.

Головне завдання в цій галузі полягає в його здатності створити умови для реалізації кожним працівником своїх потенційних можливостей, порушення в людях ентузіазму, прагнення виконувати поставлені перед ними завдання якнайкраще. Нині загальновизнано, що успіх у бізнесі майже повністю визначається вмінням менеджера працювати з колегами, його особистими якостями, здатністю ефективно керувати людьми.

Тут особливо важливі: здатність менеджера організувати роботу колективу оптимальним чином, вміння спілкуватися з кожним співробітником на основі сучасних вимог і знайти в кожному конкретному випадку необхідний інструмент на людину з метою вирішення завдань.

Організація праці колективу базується на здатності менеджера чітко розподіляти обов'язки між працівниками туристичної фірми, визначати та ставити конкретні завдання, відображати їх кількісними та якісними параметрами, визначати час, необхідний для практичної реалізації завдання, забезпечити інформаційну базу та необхідні технічні засоби, конкретизувати послідовність виконання завдань, виходячи з їх терміновості та важливості.

Сучасний менеджмент створює передумови на вирішення всіх найважливіших проблем. Серед його можливостей: покращення професійної підготовки співробітників, налагодження взаємодії між підрозділами фірми, посилення ролі колективів усіх ланок компанії у вирішенні щоденних завдань, розширення стратегічних компонентів у роботі менеджерів фірми.

Найважливішим принципом керівництва персоналом є забезпечення відповідальності кожного працівника за результати своєї праці; кожен співробітник зобов'язаний знати, кому він підпорядкований та від кого може отримати накази.

Менеджер туристичної фірми покликаний точно визначати кожному підлеглому кінцеві цілі його праці. При цьому важливо докладно охарактеризувати механізм та етапи їх досягнення. І тут менше доводиться давати доручень, що з приватними завданнями, працівником більше проявляється самостійності. Менеджер зобов'язаний забезпечити розробку та застосування чітких інструкцій, вказівок, використання яких дозволяє діяти без додаткових роз'яснень та дуже ініціативно.

Соціально-економічні та соціально-психологічні методи управління персоналом нині явно повинні переважати адміністративні. Керівництво прямує на здійснення співробітництва персоналу та адміністрації з метою досягнення поставлених перед фірмою цілей. Все частіше застосовується принцип колегіальності в управлінні, коли менеджери працюють у тісному контакті один з одним, пов'язані зв'язками співробітництва, взаємозалежності та взаємодопомоги.

Головним у менеджменті стає спонукання працівників до розвитку їх здібностей більш інтенсивного і продуктивного труда. Менеджер повинен не наказувати своїм підлеглим, а орієнтувати їх на проблеми, що стоять перед компанією, ранжуючи їх за значимістю, спрямовувати зусилля, допомагати розкриттю здібностей людей, концентрувати їх на найголовнішому, формувати навколо себе групу однодумців.

Останнє в даний час набуває особливої ​​значущості. У разі компанії важливим ділянкою діяльності менеджера, визначальним можливості досягнення стратегічного успіху, є створення та функціонування еластичних, самоналаштовуються структур, які зазвичай іменуються командою. Йдеться не просто про групу професіоналів.

Команда - це ретельно сформований, добре керований, колектив, що самоорганізується, швидко і ефективно реагує на будь-які зміни ринкової ситуації, вирішує всі завдання як єдине ціле.

2. 2. Роль кадрового планування для підприємства

2. 2. 1. Організаційна структура служби управління

персоналом підприємства

Ключова проблема для абсолютної більшості російських підприємств – проблема кадрів. Саме зараз настає час, коли необхідно приділяти більшу увагу планомірній підготовці та, особливо, перепідготовці кваліфікованих фахівців. Це дозволить швидше та ефективніше реагувати на зміни в країні та на грошовому ринку, посилити у ринковій діяльності елементи стабільності, солідності, репрезентативності, тверезого розрахунку, відмови від надмірно ризикованої спекулятивної гри. Нові умови зумовлюють необхідність нових підходів та нових людей. Поки що існує дуже мало російських комерційних фірм, які підготовку та постійне підвищення кваліфікації кадрів ставлять у ранг пріоритетних завдань. Найчастіше в цьому питанні компанії продовжують жити одним днем, зосереджуючи всю увагу на вирішенні поточних проблем, не усвідомлюючи, що, затикаючи дірки, не забезпечиш майбутнє, і його перспективи залишаються в тумані. Без сумніву, питання кадрах носить стратегічний характер як великих і процвітаючих, так дрібних фірм .

В умовах реформування організаційних структур управління відповідно до вимог ринкової економіки на вітчизняних підприємствах відбуватиметься підвищення ролі кадрових служб, що продиктовано низкою об'єктивних обставин:

- * По-перше, докорінно змінилися умови, у яких розвивається економіка. Ці зміни пов'язані із проявом стійкого у часі дефіциту трудових ресурсів. Тому внутрішніми резервами стають оптимальний розподіл по робочих місцях, найкраще використання персоналу.

- * По-друге, зменшення чисельності працівників має бути компенсовано більшою інтенсивністю праці, а отже, і більшою кваліфікацією працівника. У зв'язку з цим підвищується відповідальність кадрових служб у виборі напрямів кваліфікаційного зростання працівника, в організації ефективних форм навчання та стимулювання їхнього зростання.

- * По-третє, перебудова кадрової політики в організації веде за собою розширення функціональних обов'язків працівників кадрових служб, підвищення їхньої самостійності у вирішенні кадрових проблем.

Зазначені обставини ведуть до того, що у низці організацій вже виникають служби управління персоналом. Ці нові служби створюються, зазвичай, з урахуванням традиційних: відділу кадрів, відділу організації праці та заробітної плати, відділу охорони праці та техніки безпеки та інших. Завдання нових служб полягають у реалізації кадрової політики та координації діяльності з управління трудовими ресурсами у створенні. У зв'язку з цим вони починають розширювати коло своїх функцій і від суто кадрових питань переходять до розробки стимулювання трудової діяльності, управління професійним просуванням, запобігання конфліктам, вивченню ринку трудових ресурсів та ін.

З кожним днем ​​стає все більше організацій, які усвідомлюють, що управління персоналом має бути інтегроване в загальну систему керівництва та стратегічного планування. Не йдеться про зміну орієнтації кадрових служб. Навпаки, стверджується погляд, що служба персоналу має визначати стратегічний напрямок своєї власної роботи, що робить її необхідною ланкою у загальній структурі управління. Облік цих напрямів у практичній роботі дозволяє визначити можливу організаційну структуру служби управління персоналом великої організації.

У безпосередньому підпорядкуванні у віце-президента з персоналу знаходяться керівники (директори) ключових служб та відділів, назви яких більшою чи меншою мірою відповідає основним елементам сучасної системи управління персоналом - підбору, навчання та розвитку, оцінка, компенсації тощо. начальники відділів керують роботою фахівців із компенсації, професійного навчання та розвитку та ін.

2. 2. 2. Функції кадрової служби

У практиці туристичних організацій застосовуються найрізноманітніші підходи до структуризації служб, а про різну повноту набору виконуваних функцій.

Основна тенденція полягає в тому, що в залежності від розмірів організацій склад підрозділів буде змінюватися: у дрібних організаціях один підрозділ може виконувати функції кількох, а у великих функціях кожної підсистеми, як правило, виконує окремий підрозділ.

Функціональна організація кадрової служби представлена ​​у Додатку.

2. 2. 4. Основні напрями перебудови роботи кадрових служб у сучасних умовах

ГЛАВА 3. ОПТИМІЗАЦІЯ ЧИСЛІВОСТІ ПЕРСОНАЛУ ПІДПРИЄМСТВА

3. 1. Визначення потреби у персоналі

Визначення потреби у персоналі - одне з найважливіших напрямів маркетингу персоналу, що дозволяє встановити на заданий час якісний і кількісний склад персоналу. Розуміння динаміки чинників, які впливають потреби організації у персоналі, - основа планування людських ресурсів у туризмі.

Як видно зі сказаного, слід розрізняти якісну та кількісну потребу в персоналі. Обидва ці види потреби у практиці планування чисельності розраховують у єдності та взаємозв'язку.

Якісна потреба, тобто потреба за категоріями, професіями, спеціальностями, рівнем кваліфікаційних вимог до персоналу, розраховується виходячи з:

Вимог до посад та робочих місць, закріплених у посадових інструкціях чи описах робочих місць;

Штатного розкладу організації та її підрозділів, де фіксується склад посад;

Документації, що регламентує різноманітні організаційно-управлінські процеси з виділенням вимог щодо професійно-кваліфікаційного складу виконавців.

Розрахунок якісної потреби за професіями, спеціальностями тощо супроводжується одночасним розрахунком кількості персоналу за кожним критерієм якісної потреби. Загальна потреба у персоналі перебуває підсумовуванням кількісної потреби за окремими якісними критеріями.

Якісна потреба у спеціалістах та керівниках може бути визначена шляхом послідовної розробки наступних організаційних документів:

Системи цілей як основи оргструктур управління;

Загальної організаційної структури, і навіть організаційних структур підрозділів;

Штатного розкладу;

Посадових інструкцій (описів робочих місць) фахівців та керівників. Цей вид документа можна використовувати як основу розрахунку трудомісткості виконання посадових функций.

Посадова інструкція створюється спільними зусиллями лінійного керівника, що формулює вимоги до працівника, та менеджера з персоналу, який документує ці вимоги.

Типова посадова інструкція (опис робочого місця) повинна мати такі розділи:

Характеристика організаційного статусу посади (робочого місця) – місце в ієрархічній системі організації чи підрозділу, група оплати праці тощо;

Опис робочих вимог до виконавця - знання, досвід, здібності, риси характеру, необхідні за специфікою робочого місця, організаторські здібності, якості керівника тощо;

Права, відповідальність, взаємозв'язку робочого місця - вказівки, що віддаються та одержуються, вхідна та вихідна інформація (і форми її подання), характер участі в процесі прийняття рішень, структурні взаємозв'язки з іншими робочими місцями та підрозділами.

Як доповнення до посадової інструкції можуть використовуватись кваліфікаційні карти та карти компетенції (профіль ідеального співробітника)

1. Кваліфікаційна карта є детальним описом кваліфікаційних характеристик, якими повинен мати «ідеальний» співробітник. Оскільки під час відбору легше визначити кваліфікаційні характеристики, ніж можливості виконувати посадові обов'язки, то кваліфікаційна карта значно полегшує процес відбору претендентів посаду.

2. Нестача кваліфікаційної карти - зосередження уваги минулих заслуг претендента (освіті, досвіду тощо. буд.) на шкоду оцінці його сучасного потенціалу професійного розвитку.

Карта компетенції є описом особистісних характеристик «ідеального» співробітника, що дуже важливо в туризмі та гостинності. Наприклад, орієнтація на гостя, вміння працювати у групі, наполегливість, оригінальність мислення тощо.

3. 1. 1. Проблема плинності кадрів у туризмі

Основна складність визначення потреби у персоналі у туризмі та гостинності - велика плинність кадрів. Вартість плинності кадрів наприкінці 80-х становила в середньому 2100 доларів США за годину (при погодинній оплаті).

Це означає, що для готелю зі 100% плинністю і 200 службовцями ця цифра доставляє вже 400000 доларів США. Сьогодні вартість плинності кадрів стала ще вищою.

Тому щодо потреби у персоналі враховують коефіцієнт плинності кадрів (F):

N - середньорічне число звільнень, помножене на 100;

М-середньорічна чисельність персоналу.

Очевидно, що розумніше боротися з плинністю персоналу, ніж залишити все як є. Наприклад, менеджери готелю La Quinta Motor Inns змогли за рік зменшити плинність з 36 до 21% за допомогою чотирьох оригінальних принципів планування роботи з персоналом.

1. Відбір персоналу - орієнтація прийому працювати подружніх пар.

2. Професійна орієнтація – кожна пара має закінчити інтенсивний 13-ти тижневий курс навчання плюс навчання на робочому місці.

3. Стабільність - пари що неспроможні просити про переміщення в іншу посаду до завершення двох років роботи.

4. Розвиток та кар'єра - у La Quinta велика увага приділяється постійному підвищенню кваліфікації персоналу.

Вивчаючи проблему плинності кадрів, можна дійти наступних висновків:

1. Більша плинність кадрів спостерігається серед менеджерів ресторанів, ніж серед менеджерів з організації харчування у засобах розміщення.

2. Помічники менеджерів схильні до зміни роботи, ніж генеральні менеджери.

3. Генеральні менеджери більше страждають від знеособлення, ніж їхні помічники.

4. Тенденція плинності кадрів вища серед одиноких людей, ніж серед одружених.

5. Чоловік менш схильний до цього явища, ніж жінки.

6. Гарне ставлення з боку генеральних менеджерів зменшує плинність кадрів серед їхніх помічників.

Звичайно ж, утримати хороших менеджерів можна за допомогою різних факторів, крім зарплати та матеріальних благ. Основні з них:

* Можливості просування по службі,

* Цікава робота.

* Підвищення відповідальності менеджера.

* Гарні умови роботи.

* Почуття усвідомлення себе частиною цілого.

* Висока оцінка необхідності виконуваної менеджером роботи.

* Безпека роботи.

* Гарні програми навчання.

* Персоналізована лояльність компанії до менеджера.

* Гарний колектив співробітників.

* Переваги додаткових пільг (пенсії, оплачувані відпустки, тури тощо).

* Географічне розташування.

* Зручне місце роботи.

* Допомога у вирішенні особистих проблем.

3. 1. 2. Методи визначення потреби у персоналі

Сучасні туристські організації використовують такі методи визначення потреби у персоналі.

Метод екстраполяції - найбільш простий і часто вживає

ний. Його суть – перенесення сьогоднішньої ситуації на майбутнє. Наприклад, турагентство «Глобус» у 1999 р. мало п'ять агентів та обсяг реалізації 100000 доларів США. У 2000 р. стратегічним завданням фірми стало досягти обсягу реалізації в 140000 доларів, отже, знадобиться ще два агенти.

Привабливість методу – у його простоті. Основний недолік - неможливість врахувати зміни у розвитку організації та зовнішнього середовища. Тому цей метод підходить для короткострокового планування в організаціях зі стабільною організаційною структурою, що діють у стабільному зовнішньому середовищі, що дуже велика рідкість у вітчизняному туризмі. Тому багато фірм використовують метод скоригованої екстраполяції.

Метод враховує зміни у співвідношенні факторів, що визначають чисельність співробітників - підвищення продуктивності праці, зниження плинності кадрів, підвищення заповнюваного засобу розміщення тощо.

Метод експертних оцінок ґрунтується на думці керівників підрозділів щодо потреби в персоналі. Менеджер з персоналу збирає, аналізує та резюмує їх оцінки. Для цього можна використовувати: групове обговорення, письмові звіти, метод Дельфі (багаторазова експертна оцінка).

Суть останнього методу полягає в тому, що результати первинної експертної оцінки потреби в персоналі доводяться до відома всіх членів експертної групи та зазнають критичного аналізу. Узагальнений результат другої експертної оцінки та становить прогноз потреби у персоналі.

Перевага методу експертних оцінок – участь у плануванні управління персоналом лінійних менеджерів. Недолік - трудомісткість процесу збирання та опрацювання висновків експертів, а також суб'єктивність останніх.

Комп'ютерні моделі як методу визначення потреби в персоналі являють собою набори математичних формул, які дозволяють одночасно використовувати методи екстраполяції, експертних оцінок, а також інформацію про динаміку перерахованих вище факторів, що впливають на потребу в робочій силі.

Моделі дають можливість досягти найточніших прогнозів. Недолік методу - висока ціна моделей та необхідність спеціальних навичок для роботи з ними.

3. 2. Пошук та відбір персоналу

Загальний контроль за політикою у сфері управління персоналом та остаточну відповідальність за її успіх несе вище керівництво. На методи та ефективність пошуку та відбору кадрів впливає політика керівництва туристичної організації щодо персоналу, навчання та розвитку працівників та розуміння значення підтримки доброго морального клімату в організації. Основне завдання відбору-знайти такого співробітника, який зможе вирішити поставлені перед ним завдання, зробити свій внесок у досягнення стратегічної мети організації.

Основними передумовами, що визначають ефективність роботи з підбору та відбору кадрів, є:

Постановка чітких цілей організації;

Розробка ефективної організаційної структури управління, що дозволяє забезпечити досягнення цих цілей;

Наявність кадрового планування, що є сполучною ланкою між цілями організації та організаційною структурою управління. Кадрове планування - це фундамент політики щодо персоналу, що забезпечує систематичний підхід до підбору та відбору кадрів.

Зазвичай під час відбору кандидатів використовують один метод, а цілий комплекс різних методів, вкладених у всебічну оцінку кандидатів.

Комплексна система відбору може включати методи, наведені в таблиці 2.

Таблиця 2.

МЕТОДИ КОМПЛЕКСНОЇ СИСТЕМИ ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ

ЯКОСТІ ОСОБИСТОСТІ

МЕТОДИ ВІДБОРУ ПЕРСОНАЛУ

Стандартна форма «Відомості про кандидата»

Інтерв'ю

Медичне обстеження

Інтелект

Освіта

Професійний досвід

Стан здоров'я

Особистісні характеристики

Мотивація, ставлення до роботи

Комунікативні якості

Звісно, ​​навряд чи можна знайти ідеального кандидата. Тому вимоги до посади мають бути реалістичними та допускати певний ступінь гнучкості.

3. 2. 1. Джерела найму персоналу

Традиційно, джерела найму персоналу ділять на зовнішні (кандидати із зовнішнього середовища організації) та внутрішні (кандидати із «власного дому»). Обидва джерела мають і переваги, і недоліки.

Таблиця 3.

ПОРІВНЯЛЬНИЙ АНАЛІЗ ДЖЕРЕЛОВ НАЙМА ПЕРСОНАЛУ

ДЖЕРЕЛО

ПЕРЕВАГИ

Недоліки

Більший вибір кандидатів

Внесення нових ідей, прийомів, досвіду роботи.

Довгий період адаптації новачка у фірмі, галузі, Необхідність первинного навчання

Погіршення морального клімату з боку претендентів на посаду з організації

Внутрішній

У фірмі відомі переваги та недоліки працівників

Скорочення витрат на процедуру відбору

Можливість просування своїх співробітників.

Сімейність, що веде до застою у появі нових ідей

Обмеженість вибору

«Обнаження» інших посад

Як власне джерел пошуку кандидатів у туризмі та гостинності можуть бути використані:

1. Просування та службу всередині туристичної організації.

2. Переклади з відділу до відділу.

3. Призначення топ-менеджерів із спеціального резерву керівників.

5. Самопроявившиеся кандидати, зайняті пошуками роботи в промисловості.

6. Оголошення у засобах масової. інформації (ЗМІ).

7. Випускники та студенти старших курсів коледжів та університетів та туризму.

8. Державна служба зайнятості

9. Приватні агенції з підбору персоналу.

Багато фахівців радять використовувати одночасно кілька джерел: 1) завжди шукати претендентів усередині фірми; 2) використовувати щонайменше два зовнішні джерела.

3. 2. 2. Порядок відбору персоналу

Відбір персоналу можна подати у такому вигляді:

Визначення правил відбору

Первинний відбір

Співбесіда з менеджером з персоналу

Довідки про кандидата

Співбесіда з керівником підрозділу

Випробування

Укладання трудової угоди

Визначення правил добору дозволяє уточнити основні процедури оцінки кандидатів, а також виділити ключові позиції порівняння претендентів.

Первинний відбір починається з аналізу списку та документів кандидатів. Його мета - відсіяти тих, хто не має мінімального набору характеристик, необхідних для зайняття вакантної посади. Кожна організація має право встановлювати свої вимоги до документів претендентів.

Найпоширенішими методами первинного відбору є: аналіз анкетних даних, тестування, експертиза почерку.

Аналіз анкетних даних є найпростішим, найдешевшим і досить ефективним методом первинного відбору. Недолік методу - у його орієнтації на минулі заслуги кандидата, що дозволяє виділити реальний і майбутній потенціал працівника. Найчастіше для документування анкетних даних використовуються:

1) індивідуальний листок з обліку кадрів;

2) довідку-резюме з перерахуванням професійних та моральних характеристик кандидата. Якщо особистий листок з обліку кадрів орієнтовано більше виявлення суспільно значущих фактів із життя кандидата, то довідка-резюме - професійних, і навіть на попередньому досвіді роботи.

Тестування використовується як визначення рівня професійних знань, так виявлення моральних якостей претендентів. Гідність цього методу первинного добору полягає в тому, що оцінюється справжня, сьогоднішня компетенція кандидата з урахуванням особливостей організації та майбутньої посади. Недолік - високі витрати, необхідність сторонньої допомоги у складанні та обробці тестів, умовність і обмеженість тестів, які дають повного ставлення до кандидата. Останнім часом тестування завойовує дедалі більшу популярність у менеджерів із персоналу великих компаній. Наприклад, у мультинаціональній компанії Марс, яка робить акцент на підборі персоналу найвищої якості, всі кандидати на керівні посади проходять через три тести: тест типу особистості, тест аналітичних здібностей, тест логічного мислення [21].

Експертиза почерку набула особливо широкого поширення у Франції. Цей метод є різновидом тестування, але потребує менших витрат. Він заснований на теорії, що почерк людини є відображенням особистості. Така оцінка кандидатів дуже спірна і тому метод використовується як додатковий і не має вирішального значення.

Після первинного відбору складається список кандидатів, що найбільше відповідають вимогам організації. Всі інші повідомляються про рішення припинити розгляд їх кандидатур на посаду.

На наступному етапі відділ людських ресурсів проводить індивідуальну співбесіду (інтерв'ю) із відібраними кандидатами. Це дуже відповідальний етап і тому багато турфірм приділяють йому велику увагу. Наприклад, при відборі в Swissair кандидати можуть піддаватися 5-6 годинної співбесіди. Усі кандидати від посудомийки до аудитора, які влаштовуються на роботу в готелі Guest Quarters, повинні пройти чотири етапи інтерв'ю усних.

Важливо зрозуміти, що співбесіда – двосторонній процес. Менеджер з персоналу повинен надати кандидату максимально об'єктивну та повну інформацію про організацію, щоб уникнути прийому на роботу тих, чиї очікування розходяться з потенційними можливостями фірми. Крім того, кожна організація колектив має власну культуру, цінності, ритуали, стиль поведінки співробітників. Ці світоглядні характеристики, позиції можуть збігатися в кандидата і керівництва, персоналу турфірми.

Найбільш поширеним видом співбесіди є співбесіда «віч-на-віч». Однак сьогодні використовуються й інші види, коли один менеджер з персоналу зустрічається з кількома кандидатами, щоб поспостерігати за їхньою поведінкою в такій стресовій ситуації. Або кілька представників організації - на одного кандидата, що надає об'єктивності оцінки та якості інтерв'ю.

Завершення співбесіди відбувається після отримання інтерв'юером всієї необхідної інформації. Для цього достатньо подати стандартні невербальні сигнали закінчення розмови, наприклад, запропонувати поставити останнє питання.

Потім подякувати кандидату та пояснити порядок подальшого відбору, а також підтримки зв'язку. Оцінка кандидата має бути проведена відразу після співбесіди, інакше гострота сприйняття, атмосфера співбесіди буде втрачена. Результати співбесіди документуються за допомогою спеціальних форм оцінки кондидатів.

Наступним етапом відбору стає отримання довідок про кандидата. Широко поширені письмові рекомендації людей, які знають кандидата зі спільної роботи, навчання. місцевій роботі, навчанні, заняттям спортом і т. д. Як правило, такі рекомендації містять виключно позитивні відгуки.

Тому очевидна неабияка суб'єктивність таких оцінок. Наведення довідок в організаціях, зазначених претендентом, убезпечить фірму від нечесних кандидатів, які «завищили» свою колишню посаду або вказали неіснуючу організацію.

Співбесіда з керівником підрозділу проводиться з метою уточнення професійних якостей кандидата та оцінки того, наскільки сумісний кандидат та колектив фірми, відділу. Крім того, лінійний керівник надає кандидату докладну інформацію про свій підрозділ, вакантну посаду та посадові обов'язки.

Після цієї співбесіди приймається рішення про те, який кандидат найбільше підходить організації. Але для самого кандидата відбір не закінчується.

Випробовувальний термін є останнім іспитом для кандидата та менеджера з персоналу. Він показує не лише професійну придатність кандидата, а й обґрунтованість висновків, висновків, зроблених менеджером з персоналу, обґрунтованість витрачених на відбір сил та коштів.

Відповідно до ст. 21, 22 КзпПр РФ за згодою сторін під час укладання трудового договору (договору) то, можливо встановлено випробувальний термін до трьох місяців, а окремих випадках за погодженням з профспілкою - до шести.

Процедуру оцінки результатів проходження випробувального терміну необхідно чітко визначити та довести до відома кандидата. Якщо останній не впорався зі своїми обов'язками, його звільняють за ст. 23 КзпПр РФ. Укладання трудового угоди - договору (контракту) вінчає процес відбору персоналу. Необхідно пам'ятати, що «співробітником є ​​той, хто уклав із Вами контракт про найм, а не той, хто просто надає Вам послуги».

Трудовий договір (контракт) згідно зі ст. 18 КзпПр РФ має бути укладений у письмовій формі. Укладання договору в усній формі є грубим порушенням трудового законодавства. При укладанні трудового договору необхідно дотримати форму та зміст, встановлені законодавством у ст. 17, 18 КзпПр РФ.

Контракт - угода між працівником та роботодавцем. У ньому мають бути обговорені питання, пов'язані з вашою спеціальністю, кваліфікацією, посадою та правилами внутрішнього розпорядку. Роботодавець на підставі контракту повинен виплачувати зарплату та забезпечувати умови праці згідно із законом та згідно з угодою сторін (ст. 15 КЗпП).

Необґрунтована відмова у роботі категорично заборонена (після всіх стадій перевірки). Відповідно до ст. 16 КЗпП роботодавець повинен письмово пояснити причину цього рішення. Основним помічником працівника у цій ситуації є профспілка (якщо ви перебуваєте у його членах).

"Термін трудового договору" - ст. 17 КЗпП:

1) 1) на час виконання певної роботи

2) 2) На певний термін (від 1 до 5 років)

3) 3) На невизначений термін.

Укладання трудового договору відбувається у письмовій формі. Але якщо відбувається судовий розгляд, то можна довести, що ви є працівником даного підприємства без наявності контракту. За відсутності наказу видається письмове розпорядження під розписку. Допуск до роботи починається з моменту фактичного припущення до роботи

Ефективне управління персоналом висунулося до практичних завдань, чинників, економічного успіху. Воно покликане забезпечити сприятливе середовище, в якому реалізується трудовий потенціал, розвиваються особисті здібності, люди одержують задоволення від виконаної роботи та громадське визнання своїх досягнень.

* Своєчасне комплектування кадрами всіх туристських організацій стає неможливим без чіткого планування, розробки та реалізації кадрової політики.

* Кадрове планування спрямоване, як задоволення запитів виробництва, і забезпечення інтересів співробітників та суспільства загалом. Сьогодні доводиться більшою мірою, ніж раніше шукати можливості для узгодження ринкових умов та інтересів співробітника фірми.

16. Планування у кадровій роботі є складовою управління підприємством загалом, передбачає відстеження змін у професійно-кваліфікаційної структурі кадрів і покликане виявляти тенденції у розвитку робочої сили в, своєчасно визначати якісні та кількісні вимоги до неї. Усе це значно підвищує ефективність використання кадрового потенціалу.

* Достовірність і обґрунтованість методів відбору є основою відповідності претендента на посаду вимогам, що висуваються до нього. Недооцінка вибору форм та методів підбору персоналу – найпоширеніша помилка керівництва туристичних фірм.

* Зростання ролі кадрових служб та кардинальна перебудова їх діяльності викликані докорінними змінами економічних та соціальних умов, у яких нині діють підприємства.

* Служби управління персоналом повинні бути укомплектовані спеціалістами, здатними успішно вирішувати широкий спектр питань діяльності підприємства та спільно з іншими службами активно впливати на ефективність роботи підприємства.

* Закордонний досвід показує, що керівник служби управління персоналом підприємства наділений широкими повноваженнями, є членом правління акціонерного товариства, фірми та активно впливає на політику підприємства.

Керівнику необхідно знати, як вирішувати проблеми, як уміло та доречно використовувати відповідні технології та методи управління персоналом. І якщо вмілість має на увазі практичне оволодіння відповідними навичками, то під доречністю розуміють адекватність використовуваного методу ситуації в організації.

Управління персоналом має здійснюватися через узгодження цілей між співробітниками та керівником. Однозначні та ясні цілі, які по можливості повинні обговорюватися та узгоджуватись із співробітниками при складанні планів їх діяльності, облік здібностей співробітників при затвердженні робочих цілей, пояснень зв'язку між цілями працівника, цілями підрозділів та цілями підприємства в цілому.

Опис предмета: «Управління персоналом»

Менеджер з персоналу – професія молода. Як різновид діяльності менеджера вона зародилася наприкінці минулого століття. Поява фахівців по роботі з персоналом, які мають підготовку в галузі промислової соціології та психології, означало справжню революцію у традиційних формах кадрової роботи. Якщо раніше кадрова робота була функцією лінійних керівників різного рівня і рангу, а також працівників (і керівників) кадрових служб, які займаються обліковою, контрольною та розпорядницькою (адміністраторською) діяльністю, то виникнення управлінської (штабної) функції, пов'язаної із забезпеченням належного рівня кадрового потенціалу організації, істотно розширило діапазон завдань та підвищило значення цього напряму менеджменту. Саме з появою управління персоналом як спеціалізованої штабної діяльності в системі сучасного менеджменту пов'язане становлення кадрового менеджменту, який поступово інтегрує та трансформує форми кадрової роботи, що склалися. Важливим етапом цього процесу стали асиміляція ідей системного підходу, розробка різних моделей організації як системи - як функціонуючої, а й розвивається, - основі яких сформувався новий підхід у кадровому менеджменті - управління людськими ресурсами.

У становленні кадрового менеджменту як професійної діяльності протягом ХХ століття досить чітко вирізняються періоди, пов'язані з висуванням принципово нових ідей, доктрин та підходів у кадровій роботі. У період між Першою та Другою світовими війнами, апелюючи головним чином до досвіду розвинених країн Заходу, зазвичай говорять про два основні підходи у роботі з персоналом: доктрину наукового управління, чи наукову організацію праці; доктрина людських відносин.

Якщо перша доктрина акцентувала увагу використання методів оптимізації організаційних, технічних і соціальних компонентів виробничих систем, то друга доктрина прагнула розкрити значення морально-психологічних і соціально-організаційних чинників у ефективному функціонуванні персоналу організацій.

Набагато складніше дати одновимірну класифікацію для підходів, що застосовувалися у роботі з персоналом у другій половині ХХ ст. Поява безлічі шкіл (у тому числі національних) у галузі кадрового менеджменту, взаємний обмін досвідом роблять вельми сумнівною однозначну класифікацію цих підходів. Швидше, можна говорити про парадигмальну спрямованість «тектонічних» зрушень, що відбуваються в домінуючих концептуальних схемах управлінського мислення. Проникнення ідей гуманістичної психології, зразки підприємницького героїзму, максимальне залучення персоналу у справи фірми, демократизація стилю організаційної поведінки та делегування відповідальності, якість продукції, послуг та робочого середовища персоналу, інвестування в людський капітал, багатофункціональні робочі та управлінські команди - такі не є змін. Їх природа – у трансформації форм організації спільної діяльності у ХХ ст.

В еволюції теорії та практики зарубіжного кадрового менеджменту можна виділити фази, пов'язані з адаптацією як нових технологій менеджменту, так і специфічних підходів у кадровій роботі. Справжня революція у роботі була викликана застосуванням після Другої світової війни ідей системного підходу в менеджменті. Становлення системного менеджменту зумовило виникнення нової технології кадрового менеджменту - управління людськими ресурсами. Ця технологія була інкорпорована у систему стратегічного управління, і функція управління персоналом стала компетенцією вищих посадових осіб корпорацій. Змінився і характер кадрової політики: вона стала більш активною та цілеспрямованою.

Виділяються три основні моделі кадрового менеджменту.

1) менеджер з персоналу як піклувальник своїх працівників, що піклується про здорові умови праці та сприятливу морально-психологічну атмосферу на підприємстві. Ця патерналістська модель перегукується з социал-реформистским ідеям кінця ХІХ - початку ХХ ст. та знайшла своє органічне втілення у численних варіаціях доктрини людських відносин. Посадовий статус менеджера з персоналу в цій моделі досить низький: це клерк, який має підготовку в галузі промислової соціології (або психології) і допомагає лінійним керівникам проводити ефективну політику корпорації щодо найманих працівників; 2) менеджер з персоналу як спеціаліст із трудових договорів (контрактів), включаючи колективні договори. У великих організаціях, які використовують масову низькокваліфіковану працю, має двояка роль: здійснення адміністративного контролю за дотриманням найманими працівниками умов трудового договору, облік посадових переміщень; регулювання трудових відносин у процесі переговорів із профспілками. Виконання цих функцій вимагає, зазвичай, юридичної підготовки, що забезпечує менеджеру з персоналу досить високий статус організації; 3) менеджер з персоналу як архітектор кадрового потенціалу організації, що грає провідну роль у розробці та реалізації довгострокової стратегії корпорації. Його місія – забезпечити організаційну та професійну когерентність складових кадрового потенціалу корпорації. Він входить до складу її вищого керівництва та має підготовку у такій новій галузі управлінського знання, як управління людськими ресурсами.

Перетворення управління персоналом в управління людськими ресурсами - це трансформація кадрового менеджменту, яка знайшла своє вираження у наступних основних тенденціях: усі останні роки у розвинених країнах спостерігається відносне та абсолютне зростання числа працівників кадрових служб; підвищився статус цієї професії: керівники кадрових служб у більшості корпорацій почали входити до складу правління та навіть до складу рад директорів; різко зросла увага до рівня професійної підготовки менеджерів з персоналу; в умовах зростання конкуренції (у тому числі і за висококваліфіковані кадри) ізоляція кадрової політики від загальної бізнес-стратегії згубно впливала на успішність діяльності корпорації в цілому.

Йдеться про консолідацію навколо управлінської «вертикалі» всіх функцій кадрового менеджменту, що виявилася у появі стратегічного рівня в управлінні людськими ресурсами. Замість досить фрагментизованої структури кадрового менеджменту, що існувала в епоху домінування першої та другої моделей управління персоналом, складається система менеджменту, орієнтована насамперед на розвиток людського капіталу. Місія цієї системи – серед інших пріоритетних стратегічних цілей корпорації реалізувати й ключові цілі її кадрової політики.

Британський фахівець у галузі кадрового менеджменту Д. Гест вважає, що кадрова політика корпорації має забезпечити: організаційну інтеграцію – вищий керівництво організації та лінійні керівники приймають розроблену та добре скоординовану стратегію управління людськими ресурсами як «свою власну» та реалізують її у своїй оперативній діяльності, тісно взаємодіючи зі штабними структурами; високий рівень відповідальності всіх працівників корпорації, який передбачає як ідентифікацію з базовими цінностями організації, так і наполегливу, ініціативну реалізацію цілей, що стоять перед ними, у повсякденній практичній роботі; функціональну – варіабельність функціональних завдань, що передбачає відмову від традиційного, жорсткого розмежування між різними видами робіт, а також широке використання різноманітних форм трудових контрактів – повна, часткова та погодинна зайнятість, субпідряд тощо. - та структурну – адаптація до безперервних організаційних змін, соціальних та культурних нововведень – гнучкість організаційно-кадрового потенціалу; висока якість роботи та її результатів, умов праці – робоча обстановка, змістовність роботи, задоволеність працею, а також самої робочої сили.

Зазначені цільові установки можна як конкретизацію імперативів спільно-творчої діяльності у практиці сучасного кадрового менеджменту. Дійсно, практично в кожній із установок виявляються імпульси не лише соціальної, а й культурної, індивідуальної та моральної творчості. Якщо імперативи спільно-творчої діяльності втілюються в життя сучасних (точніше, постсучасних) організацій, то організаційні системи набувають абсолютно унікальних рис. В ідеології менеджменту 90-х років. у цих - відкритих до постійних новацій - організаційних систем з'явилися, поки що багато в чому метафоричні назви - "глобальні організації", "організації без кордонів", "організації, що навчаються", організації - "відкрита книга".

Література

1. В.В. Авдєєв. Управління персоналом. Технологія формування команди. - М.: Фінанси та статистика, 2002. - 544 с.
   з 9 до 21 ч. по Москві.

Увага!

Банк рефератів, курсових та дипломних робіт містить тексти, призначені лише для ознайомлення. Якщо Ви бажаєте якимось чином використати зазначені матеріали, Вам слід звернутися до автора роботи. Адміністрація сайту коментарів до робіт, розміщених у банку рефератів, та дозволу на використання текстів повністю або будь-яких їх частин не дає.

Ми не є авторами даних текстів, не користуємося ними у своїй діяльності та не продаємо дані матеріали за гроші. Ми приймаємо претензії від авторів, чиї роботи були додані до нашого банку рефератів відвідувачами сайту без вказівки авторства текстів, та видаляємо дані матеріали на першу вимогу.

Теоретичні засади управління персоналом. Концепція структури управління людськими ресурсами. Функції та методи управління персоналом. Особливості управління персоналом у туристичній фірмі Волна-Тур. Характеристика діяльності туристичної фірми Хвиля-Тур. Особливості організаційної структури служби керування персоналом.

Поділіться роботою у соціальних мережах

Якщо ця робота Вам не підійшла внизу сторінки, є список схожих робіт. Також Ви можете скористатися кнопкою пошук

Інші схожі роботи, які можуть вас зацікавити.
12514.		РОЗРОБКА ЗАХОДІВ З ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ УПРАВЛІННЯ ПЕРСОНАЛОМ У КАФІ ІП ІЛЬЇН О.Ю. «САМУРАЙ»	306.05 KB
	Управління персоналом є цілеспрямований вплив на людську складову організації, яка орієнтується на встановлення відповідності між цілями організації та можливостями співробітників. Менеджмент персоналом виходить з узагальненому уявленні про місце людини у організації.
11663.		РОЗРОБКА ЗАХОДІВ УДОСКОНАЛЕННЯ УПРАВЛІННЯ ІННОВАЦІЯМИ В ТОВ «НОВІ ТЕХНОЛОГІЇ»	127.67 KB
	Одержання нових або поліпшення вироблених видів продукції способів їх виробництва та задоволення ринкових потреб суспільства у конкурентоспроможних товарах та послугах а також розвитку організаційно-економічних відносин та взаємодії у ринковому середовищі. Об'єктивними передумовами розвитку інноваційної діяльності є необхідність підвищення конкурентоспроможності продукції, що випускається, і підприємства в цілому; постійне прагнення підприємств виробників розширювати ринки збуту своїх товарів та задовольняти на цій основі...
8188.		РОЗРОБКА РЕКОМЕНДАЦІЙ І ЗАХОДІВ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ КАДРОВОГО ТА ДОКУМЕНТАЦІЙНОГО ЗАБЕЗПЕЧЕННЯ УПРАВЛІННЯ	97.47 KB
	У зв'язку з цим документаційне та кадрове забезпечення системи управління людськими ресурсами набуває великого значення у питаннях ефективної діяльності служби управління персоналом. Організація роботи з документами впливає на якість роботи апарату управління, організацію та культуру праці управлінських працівників
5086.		Розробка заходів щодо вдосконалення управління маркетингом компанії ВАТ «Євразія Холдинг	114.07 KB
	Аналіз системи управління маркетингом з прикладу ВАТ Євразія Холдинг. Коротка характеристика ВАТ "Євразія Холдинг". Аналіз маркетингової діяльності компанії ВАТ "Євразія Холдинг". Розробка заходів щодо вдосконалення управління маркетингом компанії ВАТ Євразія Холдинг.
13157.		Розробка заходів щодо вдосконалення комерційної діяльності у ТОВ «Росінвест»	56.82 KB
	Підприємницький договір відображає угоду сторін партнерів щодо безпосереднього провадження обраної підприємницької діяльності у певній організаційно-правовій формі. Теоретично та практично прийнято виділяти кілька груп підприємницьких договорів відповідно до сфер діяльності. Більшість документально оформлених взаємовідносин у підприємництві складають договори щодо внутрішньогосподарської та економічної діяльності, а також підрядних послуг трудових відносин страхування.
21465.		РОЗРОБКА ЗАХОДІВ З ВДОСКОНАЛЕННЯ РУЗОПЕРЕВЕЗЕНЬ ЗАЛІЗНИЧНИМ ТРАНСПОРТОМ	1.13 MB
	Сучасний стан контейнерних перевезень у Росії. Аналіз споживачів компанії та обсягу контейнерних перевезень. Розробка заходів щодо організації процесу транспортно-експедиторського обслуговування збірних вантажів. Розробка заходів щодо додаткового обслуговування клієнтів під час перевезення збірних вантажів.
17269.		РОЗРОБКА ЗАХОДІВ ЩОДО ВДОСКОНАЛЕННЯ РІВНЯ ЯКОСТІ ОБСЛУГОВУВАННЯ ТОВ «ПИВОВАР»	243.36 KB
	Підвищення якості обслуговування в ТОВ Пивовар. Таким чином у сучасній ситуації з'явилася потреба у розробці теоретичного та методичного забезпечення у сфері формування показників та оцінки якості послуг у новому підході до вирішення організаційно-економічних проблем...
21102.		Управління комунікаціями та розробка заходів щодо вдосконалення комунікаційної діяльності	6.16 MB
	Загальна характеристика ТОВ Регіон-Медіа. Аналіз управління комунікаціями у ТОВ Регіон-Медіа. Проблеми у розвитку комунікаційних відносин у організації ТОВ Регіон-Медіа. Рекомендації щодо вдосконалення управління комунікаційною діяльністю у ТОВ Регіон-Медіа.
19466.		Розробка заходів щодо вдосконалення системи мотивації персоналу ЗАТ «ВКСМ»	254.47 KB
	Актуальність обраної теми обумовлюється тим, що необхідно забезпечити посилення мотивації трудової діяльності персоналу на основі формування та розвитку системи стимулів, що спонукають сучасного працівника до ефективної високопродуктивної праці. Але спрощений підхід з акцентом на матеріальні стимули показав свою неефективність первісне зростання ефективності праці переходить у стагнацію що є великою проблемою з точки зору розвитку як окремої особистості так і суспільства в цілому оскільки...
21474.		РОЗРОБКА ЗАХОДІВ З ВДОСКОНАЛЕННЯ СИСТЕМИ РОЗРАХУНКІВ У ТОВ «ОБЩЕПИТЬ БАТИРІВСЬКИЙ»	202.39 KB
	Сумнівна дебіторська заборгованість та прострочена кредиторська заборгованість свідчать про порушення постачальниками та клієнтами фінансової та платіжної дисципліни, що вимагає...