Ciele: vypracovať jednotnú efektívnu politiku riadenia pre veľkú skupinu spoločností.

Čo robiť: vytvorte službu správy penny cash, súbežne so systémom cash poolingu a kontrolou bankových účtov.

Za posledných niekoľko rokov úloha pokladnice v spoločnostiach exponenciálne vzrástla. Od začiatku krízy v rokoch 2008 až 2010 sa podniky pokúšali hromadiť prebytky na bankových účtoch, čím vytvárali „bezpečnostný vankúš“ na ochranu pred negatívnymi vplyvmi na centový trh. Veľa šťastia, zverejnené pred krízou, bolo pridané alebo uzavreté dodatočnou záťažou pre protistrany. V rokoch 2010 – 2011 sa však dôraz zmenil: otvoril sa devízový trh, trh bankových úverov nabral na sile a akciový trh začal postupne klesať. Takéto trendy spôsobili prehodnotenie metód riadenia tokov centov, vrátane zlepšenia obchodných procesov treasury, vytvorenia jednotných riadiacich centier, vytvorenia jednotnej politiky a postupov riadenia finančných prostriedkov. Všetky tieto prístupy sú orientované na optimalizáciu výdavkov a identifikáciu zdrojov na pokrytie aktuálnych potrieb.

Manažment hotovosti v podniku možno chápať v širokom a úzkom zmysle, ktorý prenáša vrchol pokladnice na rôzne funkcie. Na univerzite táto dôležitá jednotka riadi toky centov ako súčasť hlavných činností podniku a udržiava efektívnosť platobnej funkcie vrátane riadenia likvidity, distribúcie akhunka, projektu miezd, platieb menových transakcií. Klasicky povedané, funkcionalita treasury zahŕňa aj investovanie do krátkodobých peňažných tokov, poskytovanie pôžičiek na bežné operácie spoločnosti a zaisťovanie hotovostných a menových rizík.

Jednou z najdôležitejších úloh pokladnice je riadenie enormného prebytku financií v skladoch. Najčastejšie sa to prejavuje vo zvýšenej investičnej aktivite a reštrukturalizácii úverov na múdrejších mysliach (zníženie sadzieb a uvoľnenie kovenantov). Sada nástrojov na krátkodobé získavanie dodatočných zdrojov, ktoré sa využívajú na obchodovanie je široká: revolvingové linky, repo operácie, zmenkové programy.

Takmer okamžite sa všetky lokálne platobné centrá spojili do jedného celku, ktorý zabezpečuje plánovanie, potvrdzovanie a realizáciu transakčných operácií. Treasury pre svoje dcérske spoločnosti preberá rolu „internej banky“ a pre celý rozsah práce s externými bankami: hotovostné zúčtovanie, pôžičky, lízing, mzdové projekty, cateringové služby (POS pôžičky kupujúcim, akvizícia, inkaso). Treasury sa navyše aktívne podieľa na automatizácii obchodných procesov, čo zahŕňa nielen funkčnosť oddelenia, ale aj ďalšie oblasti, napríklad celý blok vzájomných mrazivých transakcií s protistranami. Finančné prostriedky spoločnosti sú uložené predovšetkým na krátkodobých bankových vkladoch.

Naša spoločnosť prazuu je na poli Rozdriyno Torgіvli, I, cez Specifika, pre nás necharakterné, hodnoty Vilny Koshtiv, yaki môže byť rosemin na Triviliy Termin na Vighimi Bankivsky depozit cupcake regionalistu. Organizácie, ktoré si požičiavajú peniaze, spravidla ukladajú svoje peniaze na jednodňové vklady. Oveľa väčší význam pre treasury podniku môže mať okrem štandardných prevádzkových dodávok požadované obstaranie financovania, refinancovanie, posúdenie trhu bankových tovarov, umožňujúce zníženie nákladov. Štátna pokladnica okrem toho pravidelne monitoruje veľkosť zľavy na predmetoch, ktoré sa nachádzajú na základniach bánk, ako aj bezpečnosť obchodníkov s akvizičnými zariadeniami a zabehnutým postupom inkasa.

Minimalizácia tribún

Väčšina spoločností otvára regály niekoľkých bánk, ktorých počet môže kolísať v závislosti od činnosti podnikania (napríklad DPH „MTS“ aktívne obchoduje s piatimi až šiestimi bankami). Výber mnohých rakiet je spôsobený nasledujúcimi dôvodmi:

• teritoriálne črty rozvoja ruského bankového systému (len niekoľko veľkých bánk je zastúpených vo všetkých regiónoch);
• banky nie sú schopné poskytovať žiadne služby bez ochrany rozrakhunka rakhunka;
• V súčasnosti, hneď po spustení nového teritória, chce banka otvoriť ďalšiu štruktúru (napríklad podpísanie úverovej linky alebo depozitnej facility), formálne rozšíriť klientsku základňu a zvýšiť svoje príjmy.

Pre spoločnosť je kladený dodatočný dôraz na zvýšenie povinností obchodno-technických prác súvisiacich s aktualizáciou dokumentov, splnomocnení, podpisových kariet, inštaláciami či aktualizáciami, ako aj výmenou systémov a „Klient-Banka“. To všetko výrazne zvyšuje výdavky na bankové služby. Tento pokladník spolu s finančným riaditeľom spoločnosti musia preskúmať možnosť skrátenia počtu bankových účtov a optimalizácie operácií (napríklad ukladanie vkladov, nákup a predaj cudzej meny, NY) takým spôsobom, aby bol zápach nevychádza zo sekrétov sekrétov.

Špeciálne informácie: Boris Zubarev – riaditeľ pokladnice DPH „Ilim Group“

Pracujeme s množstvom téglikov, podľa potreby sa ich počet pohybuje od piatich do ôsmich. Čo stačí na financovanie nášho investičného programu, najväčšieho v drevárskom priemysle, a počet pokladničných špiónov nepresahuje desať ľudí. V súčasnosti je možné realizovať takmer tisíce platieb. Okrem toho má ministerstvo financií na starosti všetky operácie kontroly meny, čo je spomedzi iných najnáročnejšie na prácu.

Špeciálne informácie: Petro Gudino je finančný riaditeľ spoločnosti Torgova Merezha Rech! MO"

Nepretržite spolupracuje s bankami päť ku jednej, ktoré otvorene obsahujú jednu až päť bánk, vrátane bankových služieb a produktov, ktoré sú vikorizované tak, že sa aktívne vikorujú v robote pre približne 15 Rachunkiv. Pokladňa zamestnáva iba troch ľudí (úradníčku, finančného manažéra, bankového účtovníka), čo jej umožňuje úspešne obsluhovať celú federálnu sieť predajní.

Naša spoločnosť otvorila svoje schránky v siedmich bankách a v blízkej budúcnosti plánuje zatvoriť svoje schránky v dvoch alebo troch z nich. Pokladnica má päť špecialít v kráľovskom aparáte (rotované z Moskvy) a 14 špeciálnych jednotiek v pobočkách. V tomto prípade je potom kontrola nad míňaním finančných prostriedkov, ich umiestňovaním na vklady a zabezpečovacími operáciami plne v kompetencii pokladnice ústredia. Na rieke je pokladnica približne 25–30 tisíc. platby a transakcie generujúce príjem sú výrazne vyššie.

Ošetrovateľská spoločnosť skupiny vikoryst má asi päť mušlí carbantsev v dvoch alebo troch nádobách. V tomto prípade pomocná štruktúra pokožky pracuje s dvoma alebo tromi ďalšími vetvami. V súčasnosti operatívci (traja jednotlivci), ktorí zabezpečujú platbu, vykonajú 150 – 200 operácií.

Špeciálne informácie: Michailo Khoroshev je príhovorcom finančného riaditeľa spoločnosti Ronikon

Žiaľ, počet bánk v našej spoločnosti presiahol desiatku. V rámci optimalizácie štruktúry tokov centov sme vybrali troch partnerov, ktorí poskytli najlepšie mindráky pre najžiadanejšie produkty. V tomto prípade ministerstvo financií urýchlene zorganizuje mini výberové konania medzi bankami pri hľadaní výhodných sadzieb za služby. Treasury má zároveň deväť pracovných miest a dvaja špecialisti sa zaoberajú platbami (plánovanými, plánovanými a platbami) s obmedzeným počtom spracovaných hotovostných transakcií – 50–100 platieb. Títo bezpečnostní pracovníci sú tiež zodpovední za tok interakcie s bankami – správu dokumentov, kontrolu a identifikáciu záznamov, kontrolu úverových limitov a finančných záväzkov.

Centralizácia a kontrola platieb

Jednotné centrum platobných služieb vám umožňuje výrazne zvýšiť kontrolu a rýchlosť transakčných výdavkov. Mnoho veľkých ruských spoločností už zorganizovalo a vytvorilo centrá jednotných služieb (SSC) a továrne na platby (FP). Ich rozdiely sú v tom, že „továreň“ je vysoko špecializované oddelenie a zahŕňa platobné funkcie a okrem toho môže zahŕňať aj funkcie jednotného účtovného systému. Centralizácia, bez ohľadu na formu servisného oddelenia spoločnosti, zahŕňa aj funkcionalitu týkajúcu sa platieb, vrátane správy pohľadávok a záväzkov, vedenia účtovníctva a reportingu.

Efektívna centralizácia platieb je možná reguláciou procesov pôvodného centralizovaného účtovného systému (CSBO). Práca v účtovníctve sa vykonáva v rôznych časoch: zavedenie elektronickej správy dokumentov, nezávislosť platieb v dôsledku územného rozšírenia finančných transakcií (čo umožňuje rýchlosť prevádzkových nákladov), zvýšená kontrola plnenia platobného kalendára . V tomto prípade môže takýto pohľad poskytnúť štádium vykonávania postupu a platby v spoločnosti prostredníctvom FP a centrálnej banky Ukrajiny.

1. Spoločnosť potrebuje službu/produkt (uzaviera sa zmluva s protistranou, ktorá sa zadáva pred Centrálnou bankou Ukrajiny a je vystavená v elektronickej forme).

2. Najvyšší súd teraz stiahne príspevok na zaplatenie a pripíše ho centrálnej banke Ukrajiny.

3. Štátna pokladnica (prostredníctvom centrálnej banky) zamietne žiadosť o zámer zaplatiť rakhunok s cieľom získať rozpočet z rozpočtu (poštová platba, suma, dátum platby, mena).

4. Platobné pokyny pre centrálny bankový úrad sa spracúvajú elektronicky a následne sa informácie prenášajú do centralizovaného účtovného oddelenia.

5. Účtáreň skontroluje účty a odovzdá údaje účtovníctvu na úhradu.

6. Účtovné oddelenie pred platbou pripraví doklad a zaradí ho do evidencie platieb - pre uľahčenie zúčtovania platieb s pokladnicou.

7. Štátna pokladnica vidí potrebné prostriedky, po ktorých bude hospodárenie vyplatené.

Schéma. Rakhunki drží pod správou centralizovanej štátnej pokladnice

Riadenie likvidity z jedného centra

Spoločnosti, ktoré sa spoliehajú na služby SSC (alebo FP), potrebujú centralizovaný orgán riadenia likvidity, ktorého úlohou je pokladnica. Práve táto vec prechádza plánom na skazu Koshtivovcov. SSC je teda aj konečnou autoritou, ktorá je obdobou odboru Treasury a ktorá rozvíja stratégiu riadenia likvidity. V tomto prípade sa vzájomná pokladnica a SSC poskytujú na hotovostnej báze. Hlavné princípy riadenia likvidity:

• dôsledná aktualizácia a kontrola splátkového kalendára;
• minimalizácia oblúkov;
• konsolidácia prostriedkov v jednej banke s viacerými jednotkami pod kontrolou štátnej pokladnice;
• vynulovanie súvah dcérskych spoločností a dcérskych spoločností;
• financovanie dcérskych spoločností a dcérskych spoločností;
• kontrola platieb prostredníctvom systému Klient-Banka;
• umiestňovanie bohatých fondov popredným mysliteľom za minimálne množstvo peňazí;
• nákup meny prostredníctvom bankových obchodných platforiem (napríklad Reuters Dealing) na základe informácií o trhu.

Špeciálne informácie: Olena Talalaeva - vedúca pokladnice DPH "E.ON Rusko"

„E.ON Rusko“ umiestňuje okamžitú hotovosť na jednoduché vklady na riadok 1 (cez noc) až do 91 dní v ruských a zahraničných bankách. Vklady, v znepokojivejšom termíne, sú pre našu spoločnosť neefektívne, nakoľko hrozí riziko poklesu likvidity a samozrejme je možné rýchlo zmeniť banku, kde bol vklad vložený. A zároveň nezískavame pozitívne mačky.

Špeciálne informácie: Petro Gudino je finančný riaditeľ spoločnosti Torgova Merezha Rech! MO"

Schéma robotického dokončovania je jednoduchá. Obsluhuje nás banka s pobočkami vo všetkých regiónoch Ruska. V tomto prípade sú peniaze našich obchodov poistené voči bankovým účtom otvoreným v moskovskej pobočke úverovej inštitúcie, ktoré spravuje štátna pokladnica. Výsledkom je, že vo všetkých regiónoch našej prítomnosti uplatňujeme jednotné, konkurenčné bankové tarify.

Riadenie úrokových a menových expozícií

Pri riadení úrokového a menového rizika sa treasury riadi pozíciou schválenou vrcholovým manažmentom. Zvyčajne sa diskutuje o troch kľúčových parametroch:

• meta aktivity pokladnice (šetrite peniaze a zarábajte na operáciách);
• metódy správy aktív (agresívne a pasívne);
• súbor nástrojov, ktoré sa majú použiť, ako aj úroveň rizika, ktoré je ministerstvo financií pripravené prijať.

Treasury vo väčšine finančných spoločností zaujímajú pasívnu pozíciu, ich hlavným cieľom je zachovanie majetku. Ministerstvo financií si spravidla nemôže dovoliť byť obchodníkom, mnohé spoločnosti stále praktizujú aktívny prístup. Napríklad pred nimi sú podniky PEC, ktoré berú väčšinu výnosov z predaja produktov z cudzej meny a väčšina nákladov sa znáša z rubľov. Takéto podniky sa musia vysporiadať s rozsiahlymi konverznými a hedžingovými úlohami, a to zahŕňa zaobchádzanie s pokladnicami mimo obchodných skupín.

Špeciálne informácie: Sergiy Krupina – finančný riaditeľ správcovskej spoločnosti „SFT Management“

Treasury má v našej spoločnosti pasívne postavenie, keďže pôsobí ako garant bezpečnosti a udržiava stabilitu v činnosti holdingu. Pracujeme v reálnom sektore ekonomiky – v ekonomike, ktorá sa vyznačuje vysokým kapitalizmom, štátna pokladnica jednoducho nestráca schopnosť vykonávať iné funkcie ako služby.

Špeciálne informácie: Olena Talalaeva - vedúca pokladnice DPH "E.ON Rusko"

Treasury našej spoločnosti je zameraný na bezpečnosť finančných prostriedkov a nie na zvyšovanie ziskovosti podnikania, nezaoberá sa špekulatívnym obchodovaním, umožňuje len hedgingové operácie. Finančné záujmy nie sú zodpovedné za zvyšovanie základných rizík (napríklad prevádzkových) priamo súvisiacich s hlavnou činnosťou.

S kolegami často prichádzame s nasledujúcou myšlienkou: ak je trh dobrý (nízke kurzy, výmenný kurz nie je priamo v rezonancii so ziskom), je zlé hedgovať, pretože všetko je také dobré, a ak je trh zlé, je to príliš drahé na hedžovanie, pretože je to už drahé. Meta-hedging – fixovanie budúcich platieb z centu, vyhýbanie sa a zmierňovanie deformácií prostredníctvom volatility výmenných kurzov – je mimo dosahu takýchto spoločností a nepotrebujú centralizovanú pokladnicu.

Špeciálne informácie: Olena Talalaeva - vedúca pokladnice DPH "E.ON Rusko"

Efektívnosť pokladničného robota DPH „E.ON Rusko“ sa hodnotí podľa viacerých kritérií. V prvom rade je dôležité zabezpečiť likviditu a platobnú schopnosť spoločnosti a rozpočtovú kontrolu. Poistená je aj výška nákladov vynaložených na bankové služby, počet výnimiek pri prehodnocovaní žiadostí o platbu a operácie menovej kontroly, možnosť stiahnutia bankových záruk a pohotovostných akreditívov v rámci oficiálnych zmlúv, ako aj riadenie devízových rizík.

Špeciálne informácie: Petro Gudino je finančný riaditeľ spoločnosti Torgova Merezha Rech! MO"

Čo sa týka efektívnosti pokladne v našej spoločnosti, ja ako finančný riaditeľ sa zaväzujem zabezpečiť vyrovnanosť rozpočtu voči tokom grošov, aby pri vývoji KPI bola skutočnosť v súlade s plánom. Okrem toho je zabezpečená dostupnosť finančných prostriedkov a platieb, ako aj dostupnosť prijatých peňazí a informovanosť zamestnancov o trhu bankových nástrojov a produktov.

Špeciálne informácie: Michailo Khoroshev je príhovorcom finančného riaditeľa spoločnosti Ronikon

Centralizácia štátnej pokladnice umožnila chrániť bankové služby tak na hodnote RKO (viac ako 15 % na trhu), ako aj na úrokových sadzbách z úverov (v priemere 1 – 1,5 % trhu). Optimalizácia tokov centov umožnila znížiť potrebu pracovného kapitálu, čo ovplyvnilo veľkosť úverového portfólia - pri priemernom zvýšení výnosov o 10 stoviek rubľov sa úverové portfólio znížilo o štvrtinu.

Investícia veľkého majetku

Ďalšou dôležitou funkciou centralizovanej pokladnice je vyberanie ziskov z investovania hotovosti. Vychádzajúc z povinnosti konsolidovať majetok pokladnice, termínov ich kolapsu, ako aj schopnosti porozumieť celej situácii spoločnosti ako celku, je možné určiť aj tých najpokročilejších mozgov ich veľkosti. Investičné nástroje určuje finančná politika organizácie a vnútorné predpisy. Vo všeobecnosti je väčšina spoločností, keď sa nachádzajú, založená na nasledujúcich princípoch: bezpečnosť, likvidita, ziskovosť, priorita záujmov spoločnosti, diverzifikácia. V tomto prípade sú bezpečnosť a likvidita zbavené priority, pretože hlavná funkcia štátnej pokladnice je zbavená zabezpečenia platobnej funkcie podniku. Je tiež dôležité poznamenať, že so zvýšeným množstvom peňazí uložených na bankových vkladoch vo väčšine prípadov spoločnosti dostanú vyššie úrokové sadzby.

Špeciálne informácie: Olena Talalaeva - vedúca pokladnice DPH "E.ON Rusko"

S dobrými znalosťami môžem povedať, že sadzby za vklady v rozmedzí od 91 do 365 dní sa od seba absolútne nelíšia. Je tiež dôležité poznamenať, že v závislosti od výšky vkladu spoločnosti sa úroková sadzba prakticky nemení. Sadzby za vklady vo výške 100 miliónov a 1 až 2 miliardy rubľov sa teda zvýšia o 0,1 až 0,3 percentuálneho bodu.

Špeciálny dôkaz

Hovorí: Sergiy Krupina – finančný riaditeľ správcovskej spoločnosti „SFT Management“

Konsolidované umiestnenie prebytku skupiny peňažných rezerv skupiny umožnilo prejsť do inej cenovej kategórie pre banku, čo umožňuje jej zaradenie pod banku o 0,4 p.b. sadzby vkladov.

Kazhe: Oksana Timofeeva – finančná riaditeľka ICM Group

Sklad ICM Group zahŕňa množstvo rôznych spoločností v závislosti od konkrétneho podnikania, ktoré prešli na jednotný treasury princíp inkasa platieb. Treasury je v priamej podriadenosti vrcholového manažmentu skupiny, čo vám umožňuje zahrnúť mimorozpočtové platby, zvýšiť financovanie daňových položiek, ktoré nie sú v súlade s plánom príjmov, a zabezpečiť dostupnosť peňažných tokov do inštalovaných predpovedať a získať spoľahlivé informácie o kolapse nákladov, potrebe priamej metódy. V dôsledku toho sa výrazne zvýšila úroveň efektívnosti pri rozhodovaní a rýchlosť reakcie na zmeny v myslení trhu.

Centralizácia funkcií pokladnice trvala približne 30 rokov. Pokladnica funguje rôznymi spôsobmi, do služby je zapojených 28 právnických osôb, ktoré má na starosti 11 bánk. To umožnilo znížiť náklady na správu približne o 30 miliárd, zvýšiť efektivitu finančných zdrojov o 42 miliárd a tiež zvýšiť viditeľnosť finančnej aktivity a efektívnosť efektívneho prerozdeľovania prostriedkov v rámci jedného pracovného dňa medzi dcérske spoločnosti.

Hlavnou výhodou centralizovanej treasury štruktúry je podľa mňa možnosť stagnácie jednotných postupov a predpisov, ako aj IT systému, čo bude mať za následok krátky čas strávený administratívnym riadením v každej spoločnosti skupiny.

Redakcia časopisu "Finančný riaditeľ"

Projekt vývoja automatizovaného informačného systému pre správu penny účtov (Centralized Treasury) v PJSC „Polyus“

PJSC „Polyus“ je najväčším producentom zlata v Rusku a jednou z 10 popredných svetových spoločností na ťažbu zlata, ktorej výrobná kapacita je jednou z najmenších na svete.
Hlavné podniky spoločnosti sa rozvíjajú na území Krasnojarska, v regiónoch Irkutsk a Magadan, ako aj v Republike Sakha (Jakutsko) a zahŕňajú 5 pracovných baní, ložiská zlata a množstvo projektov v štádiu vývoja Vývoj a rozvoj .

Spoločnosť LLC "TREASURY SYSTEMS" realizovala pre PJSC "Polyus" rozsiahly projekt vývoja automatizovaného informačného systému pre správu penny účtov (Centralized Treasury) na "1C: Management of Holdings". Projekt získal 2 ceny:

• Prsia 2016 Roku - v rámci národnej ceny "Skarbnik rock 2016" hodnoty pre nomináciu „Projekt rozvoja funkcie pokladnice v sfére“
• Sichen 2017 osud – prekonaný "Projekt Roku"globálneCIO pri nominácii “Najlepšie IT riešenie v predmetnej miestnosti” v kategórii „Obchodné doplnky (vrátane ERP a ECM)“

Ciele projektu: Zvýšenie efektívnosti riadenia kapitálu Skupiny, zníženie mzdových nákladov, implementácia funkcie treasury

Štrukturálne bloky projektu:

1. Vytvorenie centralizovanej pokladnice skupiny Polyus. Zavedenie postupov pre centralizovanú kontrolu platieb BU, vytvorenie nástroja na správu meny a úrokových sadzieb, promptná správa halierových účtov PJSC „Polyus“, kompenzácia hotovostných strát a zníženie stavu nevisorových účtov na rozrunkovských účtoch za dodatočný o vnútroskupinovom pohybe zásob/umiestnení zásob.

2. Regulácia, štandardizácia a podpora špecializovaného pokladničného systému. Zvýšenie úrovne prehľadnosti procesov, zvýšenie úrovne keratinizácie procesov, zrýchlenie času stráveného dokončovacími procesmi

3. Vytvorenie „továrne na platby“ (IPF). Pokročilá úroveň systému finančného účtovníctva, zvýšená úroveň kontroly nad predčasnými zálohovými limitmi, generovanie prevádzkových údajov o likvidite, obchodnej pozícii a vysporiadaní transakcií s protistranami, zníženie mzdových nákladov na finančné transakcie a treasury funkcie.

Projektový manažér:

1. Centralizácia riadenia funkcie pokladnice
2. Vytvorenie továrne na platby
3. Regulácia, štandardizácia a automatizácia procesov funkcie Treasury

Fázy realizácie projektu:

1. Pochopenie konceptu a metodológie
Zahrnutá analýza tokového modelu funkcií treasury popri diagnostike funkcie treasury spoločnosti a vývoj cieľového modelu. Ďalej to bol vývoj podrobného prevádzkového modelu centralizovanej pokladnice a samotnej: vytvorenie modelu Platobnej továrne, cieľových obchodných procesov, metodiky a dokumentov, ktoré regulujú. Vývoj detailných funkčných a technických prvkov zahŕňal výber IT platformy, ako aj formovanie, montáž a potvrdenie automatizačného systému.

2. Zmena cieľového modelu
Ďalšou etapou projektu bol vývoj systému automatizácie procesov pre funkciu treasury. Je dôležité zvážiť v prvom rade vývoj konštrukčného riešenia a prototypu systému, aktualizáciu regulačných a metodických dokumentov, testovanie systému, implementáciu systému na „pilotné“ BU a ďalšiu replikáciu IT. systému na všetkých BU obvodu projektu. Implementácia organizačných cieľov zahŕňala organizáciu Platobnej továrne vrátane právnej registrácie a tvorby čísel, reorganizáciu Treasury CC a BU, centralizáciu bankových služieb a implementáciu cieľových predpisov, gender ITIC, metódy.

Situácia pred prepustením
Funkcia pokladnice PJSC Polyus bola decentralizovaná. Dcérske organizácie samostatne spracovávali svoje platby, komunikovali s bankami a riadili platobnú pozíciu. Treasury procesy sa tak zjednotili v rámci celej skupiny. Zjavnými nedostatkami výstupného modelu boli chýbajúca prevádzková prognóza DDS, ako aj jednotný integrovaný IT systém, ktorý podporuje treasury operácie a zabezpečuje centralizovanú správu peňazí na trhu і Skupiny v reálnom čase. V dôsledku toho je úzky „operačný rozsah“ na rozhodovanie o hospodárení s peniazmi obmedzený.

Regulačný rámec pre treasury operácie bol rozdelený medzi reguláciu platieb a metodiku úpravy úverových limitov pre protistrany. Denná metodika plánovania DS a regulačný rámec so širokým spektrom operácií - získavanie financií, operácie na finančných trhoch, nakladanie s majetkom vysokej hodnoty. kovy, dokumentačné operácie, hedging.

Účtovnému a finančnému oddeleniu BU bola zverená funkcia úhrad. Operatívna kontrola platieb BDDS bola denná a kontrola platieb bola založená na tom, že boli vykonávané v regióne. Funkcie plánovania, plánovania a kontroly BDDS neboli rozdelené.

Spracovanie a spracovanie platieb prebiehalo na papieri. Denný IT systém na tvorbu platobného kalendára a prognózovanie rozpočtu - na spúšťanie a sledovanie platieb boli použité lokálne systémy a súbory MS Excel. Denná integrácia s cloudovými systémami, systémami správy informácií a rozpočtovaním.

Bulo bol rozdrvený na kôru cieľový model, ktorý prenáša centralizované riadenie funkcie pokladnice z úrovne KC na úroveň Platobnej továrne.

Pred hlavnými výhodami cieľového modelu je možné zaviesť zjednotenie a štandardizáciu treasury procesov, zrýchlenie mzdových nákladov, zmenu počtu zamestnancov zamestnaných vo funkciách treasury, presadenie úrovne operatívneho prognózovania a schopnosti spravovať halierové zásoby, znižovať podiel cien v hotovosti, ako aj získavať pravidelné prevádzkové informácie o halierových zásobách a platobnej pozícii podniku, zvyšovať platobnú disciplínu a znižovať náklady na bankové služby.

Účelový model funkcie treasury prenáša centralizáciu riadenia funkcie treasury skupiny medzi riaditeľstvom treasury a podnikovým centrom. Centralizované funkcie súvisiace s rozhodnutiami manažmentu sú implementované v rámci susednej štrukturálnej divízie – Payment Factory.

Organizácia a koordinácia funkcie pokladnice

• Centralizované hospodárenie s peniazmi
• Centralizované riadenie interakcie s bankami
• Externé financovanie bolo centralizované
• Predaj hotových výrobkov
• Riadenie internej skupinovej angažovanosti
• Kontrola žiadostí o platbu na základe štandardizovaných obchodných procesov
• Centralizované riadenie meny a úrokových sadzieb
• Centralizácia regulácií, stanovenie a kontrola úverových limitov pre protistrany a partnerské banky
• Centralizácia platieb, výber a spracovanie bankových výpisov z pokladničného systému
• Centralizovaná kontrola meny
• Prevádzka finančných transakcií spoločností skupiny v systéme treasury
• Účasť na výhodných dohodách o finančných aktivitách
• Formovanie žiadostí o schválenie úverového limitu
• Formovanie Žiadostí o platbu a Žiadosti o nadobudnutie DS
• Organizácia premiestnenia limitov bezpečnosti cestnej premávky za ich prečerpanie

Výber platformy 1C bol určený organizačnými a ekonomickými parametrami, ako je predovšetkým skrátenie podmienok podpory dostupnosti práce od 1C pre korešpondentov. Ďalšími faktormi, ktoré zohrali úlohu pri prijímanom rozhodnutí, bola dostupnosť silných kompetencií spoločnosti pre centralizovanú podporu systémov na platforme 1C, ako aj formálna franchisingová dohoda s 1C, ktorá umožňuje optimalizovať výdavky na pridávanie licencií.

Vibir bol rozdelený na obsah „1C: Holding Management“:

• Konfigurácia je implementovaná na aktuálnej verzii platformy 1C – 8.3
• Konfigurácia umožňuje implementáciu funkčných a technických možností funkcií pokladnice
• Široké možnosti integrácie s existujúcimi IT systémami (ASBNU, SED), ako aj s Klientskou bankou.
• Komplexné riešenie triedy CPM (manažment efektívnosti holdingu), určené na automatizáciu úloh súvisiacich so štruktúrou, plánovaním a kontrolou efektívnosti holdingov

Platobná továreň Roztashuvannya. Na základe výsledkov komplexnej analýzy umiestnenia platobnej továrne PJSC "Polyus" sa demonštruje implementácia konceptu geografickej prítomnosti platobnej továrne v Krasnojarsku.

Výber poistného krytia závisí od niekoľkých dôležitých kritérií:

• Hodinový rozdiel oproti CC
• Ročný rozdiel oproti DO
• Dostupnosť kvalifikovaného personálu (v závislosti od výšky platu v regióne)
• Prítomnosť hlavných partnerských bánk v regióne
• Rýchlosť presunu a spustenia Payment Factory (dostupnosť hotovej infraštruktúry)

Výsledky projektu:

1. Predpisy pre treasury operácie boli rozšírené tak, aby boli v súlade s cieľovo orientovaným modelom treasury.
2. Bola vypracovaná metodika plánovania nákladov a treasury politiky spoločnosti
3. Rozšírila sa politika riadenia finančného rizika
4. Model Platobnej továrne bol rozšírený ako jediné distribučné centrum Skupiny
5. Model zjednotenej treasury bol oddelený ako jednotné centrum pre riadenie likvidity skupiny
6. Formalizované treasury procesy vrátane podfunkcií plánovania, kontroly a monitorovania BDDS
7. Bol vyvinutý komplexný model podnikových procesov v ARIS s popisom účastníkov, ich rolami, zodpovednosťami, postupnosťou akcií, vstupnou/výstupnou dokumentáciou.
8. Vytvorenie jednotného IT systému založeného na 1 C, integrovaného so všetkými ostatnými systémami
9. Kratšie podmienky a spracovanie platieb
10. Kratšie tvarovacie termíny a zvýšená viskozita a prehľadnosť ovládateľnosti
11. Vytvorenie jednej kolekcie všetkých údajov pre platby a platobné skupiny s hladkou navigáciou
12. Automatizácia výmeny dát z platobných systémov partnerských bánk

Efekt implementácie modelu centrálnej pokladnice

Kolkisny efekt

• Skrátenie práce a výdavkov na treasury v celej skupine o 56 %
• Znížená dostupnosť bankových služieb a skrátenie počtu bankových účtov
• Optimalizácia a zvýšenie výnosov z umiestnenia nákladov na trh a zníženie hodnoty voľných nákladov na účtoch skupiny s viacerými jednotkami
• Znížená úroveň prevádzkových rizík
• Odstránenie prevádzkových informácií o likvidite na úrovni Skupiny, čo zabezpečí spoľahlivosť manažérskych rozhodnutí
• Efektívne dopestovanie ovocia v strede skupiny

Sladký efekt

• Posilnenie kontroly nad tokmi centov
• Zvyšovanie úrovne finančnej disciplíny
• Jasné rozdelenie úloh a zodpovedností
• Štandardizované technológie a procesy pre vývoj jedného IT riešenia a regulačnej dokumentácie
• Centralizácia a posilnenie postupov kontroly nad pokladničnými procesmi
• Pobudova "odborné centrum" a zvyšovanie kvalifikácie vojenského personálu

"Spoločnosti idú z kopca z rôznych dôvodov, okrem jednej veci, ktorá ich zabíja príliš skoro: nedostatok halierov."
Rem Charan a Jerry Usem,Časopis Fortune, 2002.

Jedným z hlavných cieľov optimalizácie finančného profilu každej spoločnosti je automatizácia procesu treasury, ktorá umožňuje zlepšiť jej platobnú kapacitu, znížiť riziko hotovostných strát a racionalizovať vikoristovvati koshti. Tu spoločnosti s holdingovou štruktúrou nevyhnutne končia s väčšími ziskami a zanechávajú za sebou veľké vnútorné rezervy na optimalizáciu. Má však svoje vlastné zvláštnosti, o ktorých sa ďalej diskutuje.

Vo holdingoch je obvyklé vidieť tri typy organizácie pokladnice: centralizované, decentralizované a s čiastočnou centralizáciou.

Centralizovaná pokladnica sa vyznačuje prísnou centralizáciou finančného riadenia v materskej organizácii. Skontrolujte, či niektoré dcérske spoločnosti majú právo vykonávať platby. Všetky platby hradí materská organizácia. Pri tomto prístupe sú neoprávnené platby darcom úplne vylúčené a materská spoločnosť môže disponovať so všetkými finančnými nákladmi holdingu. Okrem toho sa zvyšuje tlak na lídrov materskej spoločnosti, zatiaľ čo nezávislosť a dynamika dcérskych spoločností sa znižuje. Preto je táto možnosť menej vhodná pre malé podniky.

Decentralizovaná pokladnica prenáša nezávislosť finančného riadenia všetkých dcérskych spoločností na holding. V tomto prípade hlavná organizácia maximálne pravidelne (raz za mesiac, štvrťrok) zhromažďuje informácie o toku halierov a prebytkov hotovosti. Pre tento prístup vynakladá holding svoje výhody na interné optimalizačné rezervy a na kvalifikáciu riadiacich pracovníkov dcérskych spoločností. Preto je táto možnosť vhodná pre holdingy, ktoré pozostávajú z veľkých, nezávislých spoločností a dobre vybudovanej spoľahlivej riadiacej štruktúry.

Pri lekárskych výmenách a krátkych obdobiach silnej centralizácie a väčšej decentralizácie získavajú holdingy najčastejšie čiastočnú centralizáciu štátnej pokladnice. Pri tomto prístupe si materská spoločnosť zvyčajne zachováva tieto funkcie:

• schvaľovanie rozpočtu tokov halierov holdingu cez jeho dcérske spoločnosti a optimalizácia tokov halierov do holdingu;
• Uľahčenie platieb dcérskym spoločnostiam po schválení rozpočtu a stanovení limitov (napríklad pre veľkosť jedného pozemku);
• vytvorenie systému vzájomných vzťahov s bankami pre časť požičiavania a umiestňovania finančných prostriedkov;
• pravidelná kontrola a analýza finančného stavu holdingovej organizácie: prebytky na regáloch rozrakhunkovych atď.

Dcérske spoločnosti si zachovávajú slobodu vykonávať rýchle platby v rámci stanovených limitov.

Systém štátnej pokladnice bol centralizovaný

Ako už bolo uvedené vyššie, materská spoločnosť je zodpovedná za svoju schopnosť inkasovať toky centov od dcérskych spoločností a opäť zvýšiť obraz o splatnosti celého holdingu. Okrem toho materská organizácia vyžaduje jednotný systém zberu rozpočtov, aby sa minimalizovala náročnosť konsolidácie rozpočtov, s vylúčením vnútroskupinového obratu a uskutočňovania platieb na vyššej úrovni ekonomiky, keďže A budú znížené nadol. V opačnom prípade sa zdá, že je potrebný automatizovaný centralizovaný pokladničný systém.

Za Veľkým Rakhunkom existujú dve cesty, ako zorganizovať centralizovaný pokladničný systém:

1. Existuje jediný automatizovaný pokladničný systém, ktorý používajú účtovníci všetkých organizácií holdingu: na plánovanie a uskutočňovanie platieb.
2. Existuje jednotný automatizovaný pokladničný systém, ktorý funguje mimo hlavnej organizácie. Pridružené organizácie fungujú na vlastných miestnych systémoch. V takejto situácii budú musieť IT účtovníci riadiť integráciu centralizovaného pokladničného systému so všetkými jeho dcérskymi spoločnosťami.

Výber spôsobu implementácie závisí od zložitosti a jedinečnosti ovládania dcérskych spoločností a úrovne ich automatizácie. Keďže tento má svoj vlastný systém rozpočtovania a finančného riadenia, bola by vhodnejšia iná možnosť ako prvá. Pre svoje dcéry môžete zvoliť rôzne prístupy. Je možné zbaviť dcéry ich povinností: napríklad zostavovanie rozpočtov a riadenie platieb - z centralizovaného pokladničného systému a vykonávanie platieb - v regionálnych systémoch dcér.

Skladacie BDDS

V prvej fáze dcérske spoločnosti vytvoria lokálne BDDS a pošlú ich na potvrdenie materskej organizácii. Finanční manažéri materskej organizácie konsolidujú rozpočty, analyzujú a v prípade potreby upravujú dcérske organizácie.

Keďže všetky organizácie fungujú v jednom systéme, rozpočet sa konsoliduje automaticky. Keďže jednotné systémy fungujú bez zodpovednosti materskej organizácie, pre dcérske spoločnosti sa generujú excelové šablóny vrátane potreby generovania detailných údajov.

V každom prípade, aby BDDS „fungoval“ a stal sa skutočným nástrojom a nie dokumentom, je dôležité zorganizovať automatickú kontrolu typu platieb schváleným BDDS (v rámci centralizovaného pokladničného systému alebo v miestnych darcovských systémoch) .

Plánovanie platieb

Ak je potrebné uskutočniť platbu dcérskej spoločnosti, iniciujte platbu: vytvorte požiadavku, ktorá v prvom rade uvedie typ platby a štatistiku rozpočtu, v rámci ktorej sa platba uskutoční.

Ak by sme hovorili o prísnej centralizácii finančného hospodárenia, tak túto platbu bolo potrebné dohodnúť s materskou organizáciou, inak by v našom prípade stačilo potešiť stred dcérskej spoločnosti. Môžu však existovať výnimky, ak materská spoločnosť tiež akceptuje platbu (napríklad nad 1 milión rubľov), ak žiadosť prekročí limit, rozpočet alebo suma je vyššia ako všeobecne akceptovaná suma. Možnou možnosťou je zaslanie zriadeného registra platieb na daný deň na potvrdenie materskej spoločnosti.

Pre akýkoľvek prístup v centralizovanom pokladničnom systéme je potrebné poznať spracovanie všetkých foriem žiadostí (a to tých, ktoré boli používané v minulosti).

Uskutočňovanie platieb

Po prijatí všetkých platieb vytvárame vlastné registre platieb, na základe ktorých sa vytvárajú platobné príkazy na prevod do Klientskej banky (CB). Aj tu sú možné nasledujúce základné možnosti organizácie procesu:

1. Platobné príkazy sa tvoria v pobočkovom systéme manuálne alebo na základe registra zriadeného v centralizovanom systéme (oddiel Obr. 1 Možnosť 1). Potom sa dostanú z cloudových systémov dizajnérskej kancelárie. Medzi výhody tejto možnosti možno vidieť potrebu nastavenia integrácie centralizovaného pokladničného systému so súkromnou bankou dcérskych spoločností. Ale shvidshe na všetko v tomto type brány, príťažlivosť prechádza aj cez cloudové systémy dcér a táto metóda nemusí stačiť (pozri nižšie). Vyžaduje sa integrácia s cloudovými systémami dcér, navyše dcéry sú zbavené možnosti uskutočňovať ďalšie nevhodné platby.

1. Platobné príkazy a súbory na odosielanie do CB sa tvoria v centralizovanom pokladničnom systéme na základe registra pre všetky platby do holdingu (oddiel Obr. 1 Možnosť 2). V tomto prípade môžu samotné dary vykonávať platby banke. A tu bude potrebné upraviť integráciu centralizovaného pokladničného systému s CB dcérskych spoločností. Taktiež v centralizovanom pokladničnom systéme budú zaručené informácie o všetkých plánovaných platbách.

Kontrola nad Vikonanny BDDS

Keďže všetky platby banka realizuje do jedného automatizovaného pokladničného systému, je potrebné zbierať údaje o skutočnej evidencii BDDS (v podstate výpis do banky). Pozrime sa na dve možnosti organizácie tohto procesu:

1. Automatická integrácia aktuálnych údajov z cloudového systému do centralizovaného pokladničného systému (oddiel Obr. 1, Možnosť 1). Pri tomto spôsobe sa výpis z KB prenesie do cloudového systému. V tomto prípade budú príslušné cloudové systémy zodpovedné za manuálne vyplnenie nasledujúcich informácií: Štatistika DDS pre inflow transakcie a zmluvy a v prípade nesprávneho výberu protistrany za jej úpravu. Po tomto spracovaní sa doklady automaticky synchronizujú do automatizovaného pokladničného systému.
   Výhodou tejto možnosti je, že manuálne spracovanie dokumentov prebieha jednorazovo v cloudovom systéme, čo si vyžaduje aj záznam z KB. Ak tento spôsob stagnuje, je potrebné pochopiť, že efektivita spracovania dát sa výrazne zníži, takže informácie sa po spracovaní v cloudovom systéme stratia len do centralizovaného pokladničného systému. Okrem toho vo finančnom systéme existujú všetky aspekty centralizovaného systému štátnej pokladnice.
2. Prenos súborov s bankovými výpismi priamo do centralizovaného pokladničného systému (oddiel obr. 1, možnosť 2). Tu sa zlepší efektívnosť prezentácie údajov v centralizovanom pokladničnom systéme. Ak zvolíte prvú možnosť, budete musieť výpis zaregistrovať dvakrát: v regionálnom systéme aj v centralizovanom pokladničnom systéme. V dôsledku toho v pokladničnom systéme v niektorých prípadoch vzniká potreba ručne upravovať distribúciu položiek BDDS. Na dosiahnutie tohto cieľa sa prevod do Klientskej banky musí uskutočniť aj prostredníctvom centralizovaného pokladničného systému. Táto možnosť vám umožňuje automaticky nastaviť mesačnú platbu prispôsobenou aplikáciou vrátane všetkých parametrov systému zberu dát.

Čo tak rozvibrovať pokladničný systém?

Ktorú z daných možností si vybrať, rozhoduje sám holding v závislosti od svojich možností a potrieb. Nasleduje všeobecné odporúčanie: pokúste sa zmeniť počet bodov integrácie a nájsť rovnováhu medzi nezávislosťou dcérskych spoločností a zachovať kontrolu nad kľúčovými bodmi na strane materskej organizácie.

Mnoho spoločností čelí zložitej situácii. Na jednej strane sobáš peňazí, na druhej strane môžu veritelia bezpečne splatiť dlhy. S cieľom napraviť situáciu existuje veľa ľudí, ktorí zažívajú také zjavné prístupy, ako je zvyšovanie cien a skrátené investície. Nie je to však úplne tak - vysoké ceny znižujú konkurencieschopnosť produktov a investície zvyšujú rozvoj podniku. Optimalizáciou procesov správy peňazí je možné zachovať finančnú stabilitu.

Dosiahnutie optimalizácie finančných tokov je podporované takými prístupmi, ako je prevádzkové plánovanie kapitálu, riadenie pracovného kapitálu, rozpočtová kontrola výdavkových požiadaviek a plánovo-faktická analýza.

Komplex týchto nástrojov sa spravidla spája do systému, ktorý sa nazýva pokladničný systém.

V mnohých podnikoch je pokladničný systém už v prevádzke, tu je prítomný v skrátenej forme a podniky si menej uvedomujú potrebu jeho implementácie.

Tim chce, aby táto technológia bola efektívna a prinášala skutočné výsledky, napríklad aby pomohla zmierniť medzery v peňažnom toku a ocenila správne rozhodnutia manažmentu.

Aby bol súčasný systém efektívny, je potrebné identifikovať typické problémy, ktorým kožná firma čelí a možné spôsoby ich prekonania. Je dôležité poznamenať, že je obzvlášť ťažké zlepšiť pokladničné procesy vo veľkých, bohatých štruktúrach.

Veľký rozvoj literatúry, žiaľ, nemá hotového komplica alebo komplica pri nastavovaní pokladničných operácií, tento článok bude skúmať nasledujúce otázky:

Čo je to pokladnica?

Aký druh misie navrhuje ministerstvo financií?

Aké nástroje má štátna pokladnica k dispozícii?

Čo je to pokladnica?

Hlavnou funkciou pokladnice je riadenie finančných tokov. rozvoj a plánovanie potrebných činností v každom okamihu a identifikácia období, kedy ich je málo alebo priveľa. To vám umožní vyhnúť sa krízovým situáciám a racionálne využiť zdroje spoločnosti.

Finančný tok podniku pozostáva z rozdelenia výdavkov a platieb finančných prostriedkov, ktoré vznikajú v procese činnosti podniku.

Aký druh misie navrhuje ministerstvo financií?

Cash management je dôležitou súčasťou finančného riadenia, strategickým krokom, ktorý prispieva k neustálemu zvyšovaniu trhovej hodnoty spoločnosti, okrem priameho vplyvu všetkých manažérskych rozhodnutí na znižovanie kľúčových ukazovateľov, ktoré sa menia.

Prevádzkové ciele možno intelektuálne rozdeliť do dvoch skladov – zabezpečenie potrieb podnikov v halierových účtoch a optimalizácia tokov halierov.

Dosiahnutie týchto cieľov bude zabezpečené realizáciou hlavných ofenzívnych úloh:

Meta: Zabezpečenie potrieb podnikov v halieroch:

udržiavanie optimálnej zásoby hotovosti v regionálnych centrách;

zníženie hotovostných rezerv (záporný zostatok na konci obdobia);

analýza dostupnosti nákladov;

Účel: optimalizácia tokov centov:

nastavenie KPI;

kalendárne (pondelok) plánovanie rozpočtu;

zmeny platieb medzi rozpočtovými limitmi;

kontrola platieb za kožu (závislosť aplikácií pre Vitrati);

Správa zmluvných platieb;

správa pohľadávok;

Správa splatných účtov;

plán-skutočná analýza kalendárneho plánu;

kontrola KPI;

Je potrebné poznamenať, že riadenie likvidity a plánovanie rozpočtu zahŕňajú aj použitie takého nástroja, ako je „rozpočet“ - tento nástroj úzko súvisí s pokladnicou.

Okrem toho je rozpočtovanie dôležitejšie ako dlhodobé plánovanie, zatiaľ čo pokladnica je zodpovedná za prevádzkové (krátkodobé) plánovanie s podrobnosťami až ku dňu každej konkrétnej platby.

Ktoré pokladničné nástroje sa s najväčšou pravdepodobnosťou zvažujú?

Jedným z hlavných nástrojov štátnej pokladnice je rozpočet pre rozpočet.

Usporiadanie penny rozpočtu vám umožňuje predpovedať čistý tok penny medzi typmi činností: prevádzkové, finančné a investičné.

Rozpočet ruského rozpočtu (BDDS) sa tvorí podľa termínu (štvrťrok, mesiac) pokladničného systému - výmeny, presnejšie rozpočtového limitu.

Dá sa povedať, že BDDS je bezpečným prepojením medzi rozpočtovaním a pokladnicou, len pre rozpočtovací systém je „výstup“ a pre pokladničný systém je „vstupom“. Tvorba BDDS prebieha v troch etapách:

platenie záväzkov a platieb;

význam záväzkov a štruktúra externého financovania;

úprava systému bezpečnosti cestnej premávky na zabezpečenie poskytovania minimálne nevyhnutných prebytkov;

Pre skupinu spoločností je informačný obsah nástroja rozšírený o tvorbu cestných dát v jednotnom (jednotnom) formáte pre každú právnickú osobu a konsolidované cestné dáta za celý holding.

Praktické dôkazy

Pozrime sa na zásoby tohto nástroja na pažbe: spoločnosť prevádzkuje dopravnú prepravnú spoločnosť a má približne 11 pobočiek v Rusku.

Historicky platilo, že hlavná spoločnosť a jej odnože fungovali do značnej miery autonómne.

Správa fondov bola decentralizovaná a plánovanie bolo založené na súbore skinov posilnenom formátom. Neexistovala jednotná klasifikácia článkov BDDS a štruktúra samotného rozpočtu. Nebolo možné skonsolidovať informácie o tokoch penny, čo viedlo k súčasnej situácii: v prípade náhodných strát v hotovosti pobočka prispela na služby banky a zjavne zvýšila banku, minul som veľa peňazí.

V dôsledku toho nebolo možné vyrovnať efektívnosť aktivít členov skupiny a nemohla vzniknúť obava z prefinancovania holdingu.

rozhodnutie

Problémy so zaistením vyplynuli najmä z dodatočnej organizácie centralizovanej pokladnice a rozdeľovania jednotného rozpočtu BDDS. Bola vypracovaná jednotná klasifikácia rozpočtových položiek s cieľom načrtnúť špecifiká všetkých subjektov zahrnutých do holdingu. Zaviedol sa aj mechanizmus rozpočtovej konsolidácie.

To umožnilo obchodným lídrom analyzovať a revidovať finančnú situáciu vzdialených pododdielov a prijímať informované rozhodnutia o prerozdelení bohatstva medzi nimi.

Týmto spôsobom spoločnosť poprela schopnosť riadiť toky centov cez geograficky distribuovanú sieť dcérskych spoločností ako jeden organizmus.

Ďalším nástrojom je platobný kalendár, ktorý pomáha sledovať dynamiku platieb, čo umožňuje synchronizovať platby a platby online a zabezpečiť dodržanie priorít platieb.

Poskladaný a rozpracovaný splátkový kalendár umožňuje vypočítať prebytok na začiatku a konci obdobia, príjem a výplatu DS s podrobnosťami až ku dňu.

Praktické dôkazy

Pozrime sa na dôležitosť plánovania kalendára v praxi. Spoločnosť sa zaoberá projektovou činnosťou, pri ktorej sa projekty neustále menia a myslenie na interakciu so zákazníkmi sa neustále mení.

Komplexné plánovanie sa realizovalo až po výdavkoch, vzhľadom na špecifiká podnikania bolo veľmi ťažké predvídať potrebu realizácie počas dňa. Ďalší problém spočíval v tom, že plán príjmov na mesiac nebol dokončený úplne, ale po výdavkoch by došlo k stornovaniu výdavkov.

Táto situácia so závideniahodnou vytrvalosťou viedla k výbuchom hotovosti v polovici kalendárneho mesiaca a v dôsledku toho až do zastavenia vyplácania miezd zdravotníckym pracovníkom nedošlo k obnove bývania s poštovými zamestnancami a dodatočnými výdavkami.

rozhodnutie

Po podrobnej analýze vyšlo najavo, že Centrálny federálny okruh môže byť v budúcnosti schopný uviesť presný dátum odpočtu, splácanie debetných položiek je spojené s neracionálnym plánovaním odpočtov na renováciu, modernizáciu zariadení atď. štatistiky, ktoré neboli rozhodujúce pre prevádzkové činnosti.

Starostlivé riadenie si vyžiadalo dva problémy:

Je potrebné predvídať potrebu, aby bolo možné na konci dňa čo najpresnejšie získať prebytok hotovosti.

Nedovoľte, aby sa plán na základe príjmu nedokončil, ale plán na základe výdavkov je úplne dokončený.

Na vyriešenie prvého problému bola prerobená klasifikácia článkov BDDS tak, aby pre kožné štatistiky bolo možné určiť spôsob delenia podľa dní. Zistilo sa, že príjmy položiek príjmov hotelov súviseli s ostatnými plánovanými a skutočnými ukazovateľmi.

Pre „nepredpovedané“ položky bola metóda delenia stanovená ako priemer pre nízke položky, základom pre delenie boli koeficienty vypočítané na základe štatistických údajov posledných období.

Ak by sa vyskytli iné problémy, bolo rozhodnuté „prepojiť“ plán z výdavkov (na obnovu, modernizáciu) na plán z príjmov. tak, aby tieto výdavky boli uhradené pomerne k dokončeniu plánu obstarania DS na predaj.

V dôsledku týchto návštev bolo možné synchronizovať toky centov pomocou správneho skladania a finalizácie platobného kalendára, ktorý odráža konkrétne podmienky, povinnosti, postupy a pokyny pre míňanie peňazí.

Najúčinnejším spôsobom, ako zabrániť nepovolenému debetu DS, je mechanizmus na uľahčenie a schvaľovanie žiadostí o debet DS.

Aplikácia žiada od žiadateľa žiadosť alebo platbu DS, ktorá obsahuje všetky údaje o tejto operácii: meta, poskytovateľ, dátum operácie.

Žiadosť musia podať oprávnené osoby a po potvrdení žiadosti môže dôjsť k skutočnému preisteniu finančných prostriedkov.

Tento nástroj sa používa v mnohých organizáciách a poskytuje veľmi zrejmé výsledky.

Chcel tak zvýšiť rešpekt k prepojeniu s mechanizmom tvorby žiadostí z platobného kalendára a BDDS.

Aplikácia najskôr slúži ako základ pre tvorbu platobného kalendára, inak je potrebné na aplikačnej platforme manuálne vytvárať evidenciu platieb na nadchádzajúci bankový deň a vytvárať platobné príkazy.

Špičková aplikácia môže navyše prejsť kontrolou dodržiavania rozpočtových limitov.

Praktické dôkazy

Ako toto spojenie prúdi do práce pokladnice, pozrime sa na ďalší príklad.

Spoločnosť sa zaoberá činnosťou touroperátorov a pozostáva z veľkého počtu pobočiek a satelitných pracovníkov.

Finančný riaditeľ samostatne prevzal pokladničné funkcie, ktoré boli zahrnuté v prijatých žiadostiach na papierovom nose.

V organizácii sa neplánovalo a úlohy z hospodárenia s peniazmi sa zredukovali na operatívnu kontrolu platieb.

V mysliach neustáleho rozširovania podnikania začal proces uľahčovania aplikácií zaberať veľkú časť hodiny a najdôležitejšia vec týkajúca sa platenia nadštandardných platieb a podmienok prenosu aplikácií priniesla veľa úspor. .

rozhodnutie

Kerivnycja ocenila myšlienku rozšírenia finančného oddelenia a nového zamestnanca, ktorý prevezme úlohu pokladníka. Finančný riaditeľ túto časť delegoval nanajvýš dôležito, aby celý proces prebehol pod jeho kontrolou, bolo potrebné stanoviť limity rozpočtových položiek na najbližšie obdobie.

Za týmto účelom bolo prijaté rozhodnutie o vývoji a implementácii systému kontroly bezpečnosti cestnej premávky v mesačných intervaloch, ktorý stanovuje limit pre ďalšie investície v prevádzkovom plánovacom období.

Finančný riaditeľ preto venoval hlavnú pozornosť príprave a schvaľovaniu rozpočtu hospodárenia s finančnými prostriedkami.

Pokladník, ktorý má k dispozícii, dokáže rýchlo sledovať všetky žiadosti z hľadiska dodržiavania rozpočtových limitov a v prípade, že žiadosť limit neprekročí, ich automaticky schváliť.

To umožnilo finančnému riaditeľovi klásť väčší dôraz na strategické riadenie a finančné plánovanie.

Keďže plánovanie BDDS sa zameriava na kontrolu nad prevodom rozpočtového limitu, vytvorenie platobnej bilancie (v akom poradí platieb a ktoré platby možno previesť a ktoré nie) úspešne vytvára mechanizmus na určenie priority. platieb.

Systém priority platieb umožňuje optimalizovať splátkový kalendár vždy, keď množstvo žiadostí v daný deň presiahne dostupné platobné prostriedky. A pre hladké rozhodnutie sú v registri platby zoskupené podľa priority.

Ďalším dôležitým nástrojom systému finančného riadenia je štandardizácia prebytočných zdrojov. Norma je potrebná na rozpoznanie deficitu a prebytku platobných nákladov a umožňuje prijať rozhodnutia o ich likvidácii v krátkodobom horizonte s cieľom znížiť maximálny efekt.

Praktické dôkazy

Obchodná spoločnosť má vysoký obrat finančných prostriedkov a veľký počet platieb až 30-40 za deň.

Spoločnosť zároveň čelila problému nedostatku finančných prostriedkov (na regáloch je menej finančných prostriedkov, ale nie je potrebné platiť za pridelené účty).

Pred finančnou sekciou bolo do 100 žiadostí, z ktorých asi 30 vyžadovalo platbu „dnes“. Jedlo, ktorého požiadavku sme museli zaplatiť vopred, bolo rozdelené medzi pracovníkov Centrálneho federálneho okruhu, čím sa obchodné papiere automaticky presunuli na špeciality predajne, čo bolo veľa pracovných hodín.

rozhodnutie

Východiskom z tejto situácie je identifikácia kritérií, ktoré budú použité na ovplyvnenie rozhodnutia o platbe a čo najväčšie začlenenie ľudského faktora. Na implementáciu tejto metódy bolo potrebné vytvoriť sériu akcií.

Termín 1. Významne prevod článkov a ich stav. Štatistiky sú spravidla rozdelené do troch skupín:

stav 1 - štatistiky, ktoré nám môžu byť vyplatené vopred (napríklad platby bankám a daňovým úradom);

stav 2 - štatistiky, ktoré môžu byť vyplatené priateľovi (napríklad vynaložené na nákup tovaru);

stav 3 - položky, ktoré sa platia tak, že všetky platby za prvú a ďalšie skupiny podnikov (napríklad výdavky súvisiace s vládnymi potrebami podniku).

Lekcia 2. Zvážte dôležitosť protistrany pre podnik. V prvom rade sme povinní zaplatiť poplatky predložené „strategickými“ protistranami (napríklad tými, ktorí vytvárajú záujem o spoločnosť z hľadiska dlhodobého spivropotnitsya).

Trvanie 3. Stanovenie stavu dohôd s jednou a tou istou protistranou môže viesť k „nejednoznačným“ dohodám. V mysliach nedostatku financií je úplne nevyhnutné určiť si priority ich víťazstva, zrejme do akej miery zaplatia nainštalované rakety.

Na základe analýzy všetkých akcií vybrali špecialisti finančného oddelenia zoznam článkov z vopred určených priorít a zoradili zoznam protistrán a zmlúv.

To umožnilo uprednostniť kožnú požiadavku bez účasti špecialistov z iných oddelení, čo následne zefektívnilo prácu všetkých oddelení a ušetrilo pracovný čas pracovníkov.

Kto by sa mal starať o pokladnicu?

Pri zavádzaní systému riadenia je dôležité analyzovať efektívnosť nákladov a náklady na investície.

Je možné, že v prípade podnikania výsledok neospravedlňuje vynaložené náklady, ale pre veľkú organizáciu s veľkým obratom a počtom zamestnancov je úplne možné stratiť obchod.

Na implementáciu systému je potrebné vidieť ľudí, ktorí prevezmú ďalšie funkcie treasury a budú organizovať centralizované jednotné riadenie.

V závislosti od pokladničných funkcií spoločnosti existujú rôzne funkcie, napríklad účtovníctvo, ktoré je zodpovedné za interakciu s bankou, oddelenie ekonomického plánovania plánuje investovať peniaze a finančný riaditeľ skladu є hlasitosť.

Treasury však funguje čo najefektívnejšie, ak sa všetky funkcie vrátane interakcie s bankou prenesú na špeciálnu pobočku.

Klasický príklad: pre štátnu pokladnicu je dôležité udržiavať aktuálny prebytok na bankových účtoch a účtovní špecialisti uskutočňujú platby do niekoľkých dní, ak sa priblížia k papierovému nosu. Cesta z tejto situácie do značnej miery závisí od nadchádzajúcich organizačných zmien:

funkcie kontroly platieb prechádzajú na finančné oddelenie;

Na zadávanie informácií sa do systému vloží systém „klient-banka“;

Efektivitu znižuje aj nesprávna organizačná štruktúra spoločnosti, napríklad štruktúra, ktorá kontroluje a vykazuje záväzky a pohľadávky alebo udržiava zmluvné dohody. Finančnému riaditeľovi neprichádza do úvahy. Vďaka tomu majú deti rôzne motivácie, čo prispieva k efektívnosti hospodárenia s financiami.

Je preto dôležité zvážiť organizačnú štruktúru tak, aby na hospodárenie s peniazmi existovalo špecializované oddelenie spolu s finančným riaditeľom.

Toto oddelenie sa spravidla nazýva aj „Pokladňa“ a pozostáva z operatívneho riadenia finančných tokov spoločnosti na základe organizácie vzťahov s bankami, poisťovňami, rôznymi fondmi a inými finančnými inštitúciami tami. Pre takéto mysle je potrebné premýšľať o zmiznutí pokladnice:

zvýšenie počtu protistrán;

Zvýšený obrat, zvýšený počet pokladničných operácií atď.

Skladacia organizačná štruktúra (holding, štruktúra pobočky)

Diverzifikované činnosti organizácie (veľa druhov prevádzkových činností, finančných, investičných)

Začať s čím?

Ako ukazuje prax, pred začatím implementácie systému je potrebné identifikovať ciele systému, termíny, rozpočet projektu a teda aj celkové výsledky. Iniciátorom procesu je finančný riaditeľ.

Ak môžete, popíšte podrobne, ako aktuálny systém funguje. A je potrebné rozvíjať prácu od vytvorenia jednotnej metodiky riadenia veľkých podnikov.

V prvom rade hovoríme o metodológii, takže je dôležité si to uvedomiť pre organizáciu pokožky bude existovať vlastný súbor prístupov a vlastný spôsob liečby, pretože Charakter pokladničných operácií do značnej miery závisí nielen od špecifík podnikania, organizačnej štruktúry, ale aj od konkrétnych osobností.

Napríklad pre malú firmu, ktorej organizačnú štruktúru tvoria 3 divízie, môže funkcie pokladníka odvolať hlavný účtovník, ktorý bude schvaľovať žiadosti o kompenzáciu, resp. Nádrž je určená na zloženie do jedného kusu, na čo bude stačiť vyplniť prihlášku a rozpočet pre rozpočet rozpočtu (BDDZ).

Na vlastné náklady, s cieľom zorganizovať centralizovanú pokladnicu v holdingu so skladacou organizačnou štruktúrou, bude súbor vstupov oveľa širší. Napríklad, pre koho je potrebné vypočítať všetky toky centov od externých protistrán a distribúcie v strede skupiny, hľadať poklad pre každú právnickú osobu a spustiť konsolidačný algoritmus BDDS.

Ďalším dôležitým aspektom je viditeľnosť alebo relevantnosť rozpočtového systému: napríklad, keďže BDDS sa už vytvára, môže sa pre pokladnicu zmeniť z hotového vzhľadu ako limit na výdavky finančných prostriedkov.

Ukazuje sa teda, že algoritmus na vytvorenie metodického základu spočíva v štruktúre podniku, špecifikách jeho činností a rozpočtových nástrojoch v podniku.

Plán návštev

V prvom rade musíme začať pred vývojom metodiky, alebo ešte lepšie, zostaviť plán prístupov, ktorý pomôže predpovedať celú prácu pomocou vytvorenej metodiky a pochopiť, v akej fáze je potrebné, aby špecialisti spoločnosti prijali časť vo vytvorenej metodike.

Na organizáciu takéhoto procesu je spravidla potrebné vykonávať nízke vstupy:

Lekcia 1: analyzujte tok obchodných procesov a tok tokov centov;

Lekcia 2: popíšte súčasné obchodné procesy pokladnice;

Termín 3: identifikovať centrá finančného významu;

4. obdobie: rozšíriť rozpočet pre hospodárstvo;

5. termín: vypracovať postup podávania žiadostí a iných formulárov;

Lekcia 6: rozvíjať metódy finančného plánovania;

7. obdobie: vypracovať predpisy na výkon funkcií pokladnice;

8. termín: vypracovať metodiku hodnotenia efektívnosti štátnej pokladnice.

Poznámka: Pre veľké podniky pri implementácii pokladnice je potrebné postupovať až po rozpočtovaní a termíny 3 a 4 sú už vyhlásené. A tu BDDS funguje ako limit na množstvo vynaložených peňazí.

Poďme sa pozrieť na kožnú správu z týchto návštev.

Takmer všetky výsledky zadávania je možné zredukovať do jedného dokumentu pod názvom „Predpisy pre implementáciu pokladničných funkcií“, ale pre prehľadnosť si môžeme pozrieť hlavné bloky tohto dokumentu a pozrieť sa na ich formátovanie vedľa seba.

Prvým výsledkom tvorby metodiky bude dokument „Popis súčasných obchodných procesov pre rozvoj halierových tokov“, tento dokument nebude zahrnutý v predpisoch, ale bude slúžiť ako podklad pre popis nových obchodných procesov. , čo bude relevantné aj pre ďalšiu modernizáciu metodiky .

Ďalším výsledkom tvorby metodiky bude dokument „Album iných tlačív“, všetky ostatné tlačivá a tlačivá budú zaradené v súlade s predpismi, zároveň sa riadne uložia, pretože Pravidelne ich používajú iní odborníci alebo sa okamžite stanú viditeľnými v elektronickej forme.

Konečným výsledkom vytvorenej metodiky je dokument „Metodika hodnotenia efektívnosti pokladničného systému“. Tento dokument môže byť zahrnutý aj v predpisoch, ale aj vikoristov je zahrnutý aj v hodnotení fungovania samotnej metodiky, teda. na overenie dosiahnutia dodanej známky v dôsledku narušenia pokladničného systému.

Višňovok:

Vytvorenie efektívneho systému riadenia hotovosti si vyžaduje množstvo metodickej práce, ktorá zahŕňa analýzu štruktúry podniku, rozvoj systému finančných tokov, identifikáciu problémových oblastí a vývoj platobných metód a vypracovanie regulačných dokumentov.

Pre organizáciu pokožky bude existovať vlastný súbor prístupov, je dôležité, aby vývoj metodiky vykonávali kvalifikovaní lekári alebo konzultanti, ktorí sa špecializujú na tento problém. Technika formovania má veľa aspektov a najdôležitejším faktorom úspechu skladu je profesionalita a praktické znalosti fašistov, ktorí sú priamo zapojení do tohto procesu.

Výsledkom tejto neľahkej úlohy bolo objednanie a zefektívnenie pokladničnej roboty – ako mechanizmus švajčiarskeho roku.

28.04.2009

Vytvorenie štátnej pokladnice pre podnikanie: aký drahý program?

Ostrovskaya Evgeniya, finančný poradca.

Pre riadenie bohatých ruských spoločností v období nestabilnej finančnej situácie je mimoriadne dôležitá potreba zvýšiť efektivitu práce súvisiacej s finančným riadením. Osobitný význam má kontrola toku finančných tokov pre podniky. Je dôležité, aby podniky pochopili, ako môžu nájsť vzácne finančné zdroje na podporu podnikania, ako optimalizovať finančné toky, čím sa znížia riziká zníženej likvidity a nemožnosti hotovostných strát.

Nezabúdajme, že finančná kríza je skutočná vec, ktorou musíme prejsť. Efektívne hospodárenie s finančnými zdrojmi je dôležité v období krízy a v ktorejkoľvek fáze rozvoja podnikania a najmä v období intenzívneho rastu a rozvoja podnikov. V čase rastúcich finančných tokov je potrebné, aby sa podniky systematicky venovali analýze a prerozdeľovaniu, aby čo najlepšie zvládli takéto investície do projektov, strategicky orientovaných niya rozvitok. Nie je žiadnym tajomstvom, že nesystematické financovanie nesúvisí so stratégiou rozvoja spoločnosti, čo vedie k „plytvaniu“ aktív a zníženiu tempa rastu. "Ako spravovať finančný zdroj s čo najmenšími výdavkami a najväčším prínosom pre podnikanie?" - tento druh potravín možno použiť na podporu jadier bohatých podnikov, ktoré budú intenzívne rásť.

Bez ohľadu na dôvody, ktoré nútia spoločnosti premýšľať o rutine a/alebo optimalizácii systémov finančného riadenia vo svojich podnikoch, existujú „poplachové signály“, nehovoriac o potrebe dodržiavať tieto podmienky. A priamo, môžete:

viditeľnosť rozdelenia finančných tokov;

nespoľahlivé alebo nedôležité informácie o finančnej štruktúre spoločnosti (výnosy, pohľadávky a záväzky a ich štruktúra, finančné investície atď.);

potreba systematickej kontroly toku finančných tokov, kontrola prevádzkových výdavkov na riadenie finančných tokov (výdavky na cash flow bánk, platby za úvery a pod.)

existencia jednotnej politiky v riadení finančných tokov (zdvojenie funkcií s rôznymi sekciami, prítomnosť alebo absencia zmätku v platbách ich priority atď.)

Problémy s predpovedaním kolapsu finančných tokov a finančného stavu podniku (ak má nejaká spoločnosť prostriedky od kupujúcich, či je dostatok prostriedkov na splatenie platieb, alebo je potrebné získať dodatočné financovanie atď.)

Zaviesť týchto úradníkov a výrazne znížiť ich prílev je možné vidieť spôsob podpory okolitej štruktúry, čím sa optimalizujú finančné toky. Takáto služba sa spravidla nazýva „pokladnica“.
Naše štatistiky "Úloha oddelenia financií v podniku" Dobre sme sa pozreli na funkcie pokladnice a jej organizáciu v rôznych typoch podnikov. V tomto článku sa pokúsime pozrieť na hlavné fázy vytvárania takejto štruktúry v podniku a analyzovať, aké zdroje sú na to potrebné a akým ťažkostiam môže podnik čeliť pri organizovaní pokladničných nehnuteľností, ktoré je potrebné vziať do úvahy pri demontáž pokladničného plánu v spoločnosti.
Organizácia systému integrovaného riadenia finančných zdrojov si vyžaduje serióznu metodickú prácu na reguláciu hlavných procesov fungovania pokladnice, presadzovanie podrobnej metodiky a nástrojov, pomocou ktorých môže Vaše zariadenie plniť svoje funkcie.

Proces vytvárania pokladnice možno mentálne rozdeliť do 2 hlavných etáp:

Základný model fungovania treasury: prípravná fáza, v ktorej teória „odohráva“ všetky hlavné aspekty práce nových podnikov štruktúry;

Propagácia a automatizácia pokladničnej služby v obchodnej praxi.

Projektová skupina

Preto chceme pre náš podnik vytvoriť štruktúru, ktorá bude efektívne spravovať peniaze s maximálnym prínosom pre podnikanie.

Začať s čím? Je samozrejmé, že vytvorenie novej štruktúry v podniku treba vnímať ako projekt a pristupovať k jeho implementácii z hľadiska konštrukčných technológií. Ako pri každom projekte, najprv musíme vypracovať plán na jeho realizáciu a premýšľať o prítomnosti falzifikátov, ktorí sú tvorcami vášho víťazstva. Kto sú ľudia, ktorí budú tvoriť tím pre projekt, kto sa na projekte podieľa?

Keďže podnik môže mať kvalifikovaný personál pripravený prevziať organizáciu práce novej štruktúry, projektový tím sa spravidla skladá z kľúčových manažérov, ktorí sú poprednými odborníkmi spoločnosti, nič nesúvisí s riadením financií. zdrojov. Mohli by to byť napríklad špecialisti na finančné a ekonomické služby a účtovníctvo. Projektový manažér je zodpovedný za poskytnutie dostatočných príspevkov na podporu členov projektového tímu a za to, aby bol schopný kompetentne zorganizovať personál na dokončenie práce na projekte. Vedúcim takýchto projektov je spravidla finančný riaditeľ alebo vedúci FEO alebo ich sprostredkovateľ.

Keďže podnik uznáva nedostatok personálu a kvalifikácia pracovníkov v prvej línii spoločnosti je nedostatočná, pred realizáciou projektu môžu poskytnúť expertízu externí konzultanti. Medzi výhody tohto prístupu patrí informovanosť konzultantov o realizácii takýchto projektov, nezávislý status úplne interných „politických hier“ manažérov na plný úväzok a zameranie sa na dosahovanie výsledkov projektu.

Ako v prvom, tak aj v druhom prípade bude hlavným faktorom úspechu tímu podpora projektu prvými osobami podniku, zapojenie sa do úspechu projektu na strane „všeobecného“ spoločnosti.

Pobudov model fungovania pokladnice

Ak sú pridelené zdroje na realizáciu projektu, je možné vypracovať metodickú časť projektu a samotnú - vypracovanie metodického základu pre fungovanie pripravovanej služby: modelovanie procesov riadenia finančných tokov; významné funkcie, práva a povinnosti budúcej pokladničnej služby, miesto novej štruktúrnej jednotky v systéme riadenia podniku, komunikačné schémy s inými podjednotkami a pod.

1. Hodnota parametrov fungovania pokladnice

Pri modelovaní pokladničných robotov medzi modely spravidla patria:

postup pri podávaní žiadostí o platbu, absolvovanie postupov na účely kontroly plnenia rozpočtu, plánovanie platieb, zostavovanie splátkového kalendára,

systém na organizovanie transakcií s protistranami a sledovanie dlhov

postup pri spolupráci s bankami a inými finančnými inštitúciami z oddelenia hotovostných služieb, financovania, investícií atď.

organizácia interakcie s ostatnými divíziami spoločnosti, treasury oddeleniami iných holdingových spoločností

postupy na minimalizáciu finančných rizík

vypracovanie inštrukcií pre sadzačov a motivačných systémov pre pracovníkov pokladne, pre potreby vykonania zmien v príslušných dokumentoch iných útvarov a pod.

Každodenný model fungovania treasury je prvou fázou v procese tvorby treasury pre biznis. Úspech tohto projektu závisí od starostlivého spracovania modelu. Najväčším rizikom v tejto fáze je nedostatočná konzistentnosť a/alebo stabilita modelu fungovania treasury medzi vrcholovým manažmentom spoločnosti.

Časté sú napríklad situácie, keď iniciátorom projektu a kurátorom jeho realizácie je jeden z vrcholových manažérov spoločnosti (často finančný riaditeľ), pričom ostatných vrcholových manažérov a kľúčových manažérov neberú máme vypracovaný model tzv. fungovanie štátnej pokladnice, ktorú rešpektujeme a ktorá „nezáleží na nich“. Výsledkom je, že ak bol model rozobratý k ich spokojnosti, je jasné, že z bohatých kľúčových zásob majú zásadne platnú predstavu a projekt sa z úcty obracia na hlavu.

Situácie sa často zintenzívnia, keď sa vývoj modelu, ktorý sa už blíži ku koncu, obráti späť na začiatok prostredníctvom zmeny vrcholového manažmentu na základe týchto princípov, čo môže podnietiť systém finančného riadenia, sklad, pokladník stva. , v.

Neospravedlniteľné zvýšenie počtu opakovaní podľa modelu oneskoruje projekt a zvyšuje náklady spoločnosti. Preto je v počiatočnej fáze potrebné dodržiavať globálnu koncepciu modelu za pomoci kľúčových manažérov, predstaviteľov štátnej správy a vrcholového manažmentu spoločnosti a pred realizáciou projektu komplexne preskúmať rôzne prístupy. Základný koncept má dôležité ciele čeliť novej štruktúre, hlavným parametrom modelu fungovania treasury (schéma reorganizácie funkcií, oblasti podriadenosti atď.), Z komplexných procesov. Po vytvorení základného konceptu môžete prejsť k podrobným predpisom a postupom.

Pri podrobnej analýze predpisov sú mimoriadne dôležité aspekty interakcie štátnej pokladnice s vnútornými procesmi iných pododdielov podniku.

Nejednotnosť dokumentácie, ktorá upravuje činnosť rôznych funkčných oblastí, môže byť dôvodom nemožnosti zriadiť funkcie ako pokladnica a iné oddelenia. Napríklad je ťažké dodržiavať pravidlá BDDS, pretože pokladnica v platobných dokladoch uvádza výkaz účtovnej závierky účtovného oddelenia a nie kód výkazu rozpočtu a v súlade s predpismi popisuje prepojenia týchto článkov.

Najväčšia časť rozmanitosti čítaní sa sústreďuje v schémach správy dokumentov: napríklad v rozpočtovom oddelení predkladajú žiadosti o túto platbu úradníci centrálneho federálneho okresu z finančného a ekonomického oddelenia a v predpisoch štátnej pokladnice - od pokladnícka kvalita Ak sa v procese vývoja metodológie zistia rozdiely, proces implementácie narazí na rozdiely v príslušných typoch výskumu, termínoch výskumu a obsahu informácií ii atď.

Preto pri modelovaní pokladničných robotov je potrebné starostlivo analyzovať ich „nekonzistentnosť“ s procesmi iných pododdielov. Hneď ako sa zistia odlišné hodnoty, upravia sa oba procesy a proces fungovania pokladnice.

2. Vertikálna štruktúra pokladnice.

Pri určenej vertikále pokladničného objednávania sa zafixuje miesto v organizačnej štruktúre podniku a analyzuje sa potreba zmeny personálnej štruktúry. Zokrem, v ktorej fáze sa rozhoduje: či prijať personál do novovytvoreného oddelenia na strane a pracovníci pokladne sa budú tvoriť z presunov skutočných špecialistov, ktorí môžu mať potrebnú kvalifikáciu y, z iných pobočiek spoločnosť.

Na vine je jedlo: kto má na starosti pokladnicu? Starostlivosť o pleť to znamená pre vás osobne, ale môžete vidieť 3 široké schémy:

Pokladnica je podriadená finančnému riaditeľovi (advokát riaditeľa ekonomiky a financií, riaditeľ odboru ekonomiky a financií atď.)

Pokladnicu vidno na sklade finančno-ekonomického oddelenia a je jednou zo skupín, ktoré sa stanú jej

pokladnica je podriadená priamo generálnemu riaditeľovi

Voľba možnosti objednávania pokladnice môže byť určená rôznymi dôvodmi: počtom operácií vykonaných pokladnicou, úrovňou centralizácie funkcií a spôsobilosťou personálu.

Pozrime sa na správu a pozrime si diagramy.

1) Štátna pokladnica je nezávislá od finančnej a ekonomickej služby a podlieha finančnému riaditeľovi.

Pokladnica je podriadená finančnému riaditeľovi, ktorý je hlavnou zodpovednou spoločnosťou za finančné zdroje. Administratívna koordinácia takýchto schém s funkčnými sa vyhýba.

Táto schéma sa najčastejšie vyskytuje vo veľkých podnikoch a holdingoch. V takýchto spoločnostiach má ministerstvo financií viac funkčných povinností ako v malých podnikoch, finančné toky sú výrazne väčšie, a preto sa ich riadenie stáva zložitejším a tok dokumentov sa zvyšuje, pre úspešnú prácu je potrebný väčší počet zamestnancov. Pre efektívnu implementáciu a efektívnu implementáciu treasury procesov je preto potrebné mať organizačnú jednotku, konsolidovanú z ostatných finančných a ekonomických služieb, sústredenú na najvyššej úrovni riadenia s finančnými zdrojmi.

2) Pokladnica je chápaná ako štrukturálna jednotka v sklade finančnej a ekonomickej služby.

Za takýmito schémami je pokladnica vnímaná ako skupina uprostred finančnej a ekonomickej služby.

Takáto hierarchia objednávania sa spravidla vyskytuje v malých spoločnostiach, keď funkcie treasury pozostávajú z 1 alebo 2 jednotlivcov a nemá zmysel v manažérskom oddelení. Pokladnicu možno organizovať ako skupinu alebo ju vnímať ako osobu s pokladničným zariadením, ako aj rôzne iné funkcie.

3) Pokladnica je podriadená priamo generálnemu riaditeľovi.

Najčastejšie táto schéma stagnuje v podnikoch s vertikálnou štruktúrou riadenia, koncentrácia vlastníctva je dôležitejšia v prvej osobe podniku. A tu je „zostávajúcim slovom“ rozhodnutie priamo minúť peniaze a získať financie od generálneho riaditeľa.

Vytvorenie takejto štruktúry môže byť podporené aj priamym presunom funkcií riadenia finančných tokov z oblasti opätovného významu finančného riaditeľa a finančnej a ekonomickej služby. Takže napríklad praxou posledného desaťročia v bohatých spoločnostiach je povýšenie hlavných účtovníkov cez kariérne stretnutia na finančných riaditeľov. Najčastejšie takýmto finančným riaditeľom chýbajú kompetencie v oblasti prognózovania finančných tokov. Už nikdy nemôžu prejsť z logiky, za ktorou funguje účtovný systém (typ vládnych operácií, ktoré sa skutočne uskutočnili) k logike finančného plánovania a prognózovania. V tomto prípade podriadenosť finančnému riaditeľovi pokladničnej služby nemusí mať citeľný efekt. Keďže pokladnicu má na starosti silný finančník, je celkom možné zaviesť schému podriadenia pokladnice priamo generálnemu riaditeľovi. Vďaka tejto interakcii s finančným riaditeľom môže časť kontroly nad rozpočtom vyústiť do kolapsu bezhalierových dolárov.

Pohľad na treasury v samostatnom oddelení, ktoré nie je podriadené finančnému riaditeľovi, je hneď na začiatku široko rozšírený a nachádza sa v bohatých ruských firmách, ktoré majú za backendom vytvorenú riadiacu štruktúru.

Bez ohľadu na ktorúkoľvek z vyššie uvedených schém sa v podniku vždy vytvorí nová funkčná jednotka, ktorá nemôže spôsobiť prehodnotenie funkcií iných podjednotiek. V tomto prípade sa môže zmeniť inventúra tovaru a dôležitejšie sa stane účtovné oddelenie, plánovacie a ekonomické oddelenie. Z účtovníctva tak možno do pokladnice preniesť funkcie ako hotovostné transakcie, výber bankových služieb; z plánovacieho a ekonomického oddelenia - kontrolná funkcia systému BDDS.

3. Voľba formy organizácie pokladnice.

Pre každý podnik je obzvlášť dôležité zvoliť najvhodnejší a najdôslednejší systém riadenia pre formu organizácie pokladnice: centralizovaný, decentralizovaný alebo zmiešaný (odd. organizácia pokladnice“ v článku „Úloha pokladnice v podniku“ ).

Koža týchto modelov má niektoré výhody a nevýhody.

Centrálna pokladnica Je charakterizovaná koncentráciou riadenia finančných tokov v centre єdin - VSI žiadosti o platby Zdiysnnnya VID PIDRODLIV sa posiela do štátnej pokladnice, tam prejde kontrolným postupom, do štátnej pokladnice platby Yak Rozrakhunki. Táto forma pokladnice sa najčastejšie využíva v relatívne malých organizáciách s malou platobnou povinnosťou. Táto forma sa stáva bežnejšou v holdingových štruktúrach, pričom s cieľom zvýšiť úroveň kontroly nad finančnými tokmi podnikov holdingu organizuje prácu schémy „platieb z centra“.

Výhodou tejto formy organizácie je možnosť konsolidácie a rýchleho prerozdelenia finančných prostriedkov medzi podniky holdingu. Tieto príležitosti umožňujú eliminovať iracionálny príjem dodatočného financovania dcérskymi spoločnosťami, odoberať väčšie zisky z investícií, znižovať náklady celého holdingu, minimalizovať finančné riziká. Zokrema môže spoločnosť centrálne plánovať potreby halierových peňazí, vytvárať splátkový kalendár v rámci celého holdingu, konsolidovať dostupnosť všetkých podnikov holdingu a prerozdeľovať im podľa ich potrieb ich zdroje.

Bez centralizovaného modelu môže dôjsť k zníženiu nezávislosti podnikov holdingu od najvyšších finančných zdrojov a výsledkom môžu byť postupy schvaľovania tranží z centrálneho aparátu, čo môže viesť k riziku nedostatku položiek pre prípad núdze neplánované platby. Obzvlášť nápadný je rozdiel medzi centrálou a pobočkou spoločnosti (ústredie v Moskve, pobočka na Ďalekom východe).

Decentralizovaná forma demokratickejšie. Podniky, ktoré dodržiavajú tento model, majú právo uskutočňovať platby priamo z platobných centier alebo obchodných liniek (okrem právnických osôb alebo skupín spoločností združených pod jedným znakom).

Ako môže tento model profitovať z demokracie? Napájanie závisí od špecifík riadiaceho systému pred založením požiaru. Akonáhle budú mať obchodné jednotky väčšiu autonómiu, finančné rozhodnutia sa môžu robiť rýchlejšie, bez problémov s centrálou. Podniky skupiny môžu samostatne, rýchlo a efektívne reagovať na krátke alebo prebytočné finančné zdroje, čím sa minimalizuje riziko oneskorených platieb alebo núdzových platieb. Ak je operačný aparát holdingu pripravený delegovať túto novú dôležitosť na pobočku, potom bude tento model organizácie treasury optimálny.

Skrátka, či skôr dodatočne, pre efektívne fungovanie decentralizovaného treasury modelu v holdingu možno brať do úvahy potrebu jasne definovanej štruktúry obchodných procesov, najmä vzájomných obchodných procesov odії („vzájomné transakcie“) treasury podnikov holdingu, ako aj účinný systém kontroly. Bez zabezpečenia jasných pravidiel pre interakciu a kontrolu finančných rizík sa spoločnosti môžu stať veľkými. Napríklad jeden z podnikov bude vyžadovať financovanie a vezme si pôžičku od banky a iný podnik, ktorý drží, bude vyžadovať značný prebytok na bankovom účte. Bez jasných postupov pre interakciu medzi pokladnicami týchto podnikov by sa dalo vyhnúť nákladom na platby za úver.

Forma organizácie pokladnice je zmiešaná- ide o akýsi „zlatý priemer“. Zmiešaná forma zdieľa charakteristiky centralizovaného aj decentralizovaného modelu. Napríklad aktíva holdingovej spoločnosti možno spravovať ako vedľajšie činnosti a peniaze vynakladať na priebežné nepodstatné platby, zatiaľ čo výdavky ako kľúčové činnosti a kľúčové platby možno centralizovať.

Takže inak väčšina podnikov prichádza do zmiešanej formy, pričom z modelu kože preberá pozitívne veci, ktoré v nich sú. Na zaplatenie núdzových platieb majú podniky svoje vlastné prostriedky, ktoré môžu investovať a získavať finančné výhody za príležitosť. A na zaplatenie hlavných plánovaných platieb (napríklad mzdy, dane, výplaty miezd z riadnych pošt) pobočky podávajú žiadosti o tranže centrále štátnej pokladnice, ktorá tiež konsoliduje príjmy a prerozdeľuje finančné prostriedky a zdroje medzi pobočkami. ich žiadosti. centralizované dodatočné financovanie.

Po vytvorení metodického modelu a zavedení všetkých potrebných predpisov sa začína ďalšia etapa projektu organizácie treasury – zavedenie fragmentovaného modelu do podnikovej praxe.

Presadenie fragmentovaného modelu do praxe robotického podnikania. Automatizácia pokladničnej služby

V tejto fáze sa model fungovania treasury a s ním spojené procesy prenášajú z teórie do praxe práce podniku a pozoruje sa reálna zmena v činnosti podniku.

Proces vytvárania pokladničnej služby, ako aj akýkoľvek proces vykonávania zmien, možno inteligentne rozdeliť do 3 etáp:

prípravné: informovanie zamestnancov o zmenách v štruktúre riadenia finančných tokov

proces implementácie: zmeny súvisiace s reorganizáciou finančných služieb

konsolidácia vykonaných zmien

Poďme sa pozrieť na správu o pokožke z týchto fáz.

1. Informovanie zamestnancov o zmenách v štruktúre riadenia finančných tokov

Pred začatím procesu organizácie pokladnice v podniku je potrebné „pripraviť pôdu“ na takéto zmeny.

V skutočnosti sa táto fáza (informovanie zamestnancov) začína už v procese vývoja metodiky fungovania pokladnice, keďže, ako už bolo spomenuté, pred vývojom modelu špecialisti finančných a ekonomických služieb a iní spoločnosti. Je zrejmé, že už vo fáze testovania modelu je potrebné dať projektu publicitu: hlas o reorganizácii prostredníctvom zbierok pridružených spoločností, rôznych informačných kanálov spoločnosti (webová stránka, e-mailová distribúcia, iné orgány atď.).

Je dôležité sprostredkovať zamestnancom spoločnosti čo najúplnejšie informácie o účele pokladnice, jej funkciách a interakciách s inými oddeleniami, o zmenách, ktoré sa vykonajú v súvislosti s činnosťou iných útvarov za bežnej situácie. Pred vytvorením novej štruktúry je potrebné informovať pracovníkov spoločnosti o časovom rámci, ktorý sa má realizovať.

Otvorený prístup má umožniť tímu eliminovať niektoré pochybnosti, pochybnosti a neopodstatnené obavy. Je dôležité dokončiť túto etapu včas, aby zamestnanci spoločnosti vedeli o plánoch na vytvorenie novej štruktúry. Nie je žiadnym tajomstvom, že akékoľvek inovácie môžu byť zaujímavé pre tých, ktorých sa tieto zmeny môžu týkať.
Nedostatok angažovanosti a nedostatok motivácie zo strany podporovateľov projektu sa môže stať vážnou hrozbou pre jeho realizáciu. Táto zmena je pre väčšinu ľudí stresom sama o sebe, no nedostatočná bezpečnosť v poškodenej pokladnici môže mať aj iné dôvody. Pozrime sa na hlavné dôvody podpory ruskej štátnej pokladnice a spôsoby jej implementácie:

Univerzitný záujem (politické ambície okolitého Sovietskeho zväzu).

Strachom vojakov je premrhať všetko cenné: politickú výhodu, moc, formáciu, konexie, materiálny zisk, pohodlie atď. S týmto strachom úzko súvisí aj ďalší – že zmeny môžu byť subjektívneho charakteru a sú priamo zamerané na opätovnú dôležitosť konkrétnych pacientov.

zadok . Existuje účtovné oddelenie, ktoré vykonáva zúčtovanie s bankami: kto a koľko má zaplatiť, je hlavný účtovník. Kerivnycja sa rozhodla reorganizovať finančné a ekonomické služby a účtovníctvo zavedením novej štrukturálnej jednotky – štátnej pokladnice, aby sa zabezpečila kontrola platieb. Hlavný účtovník nemusí byť schopný stratiť kontrolu nad finančnými tokmi a v dôsledku toho vo všeobecnosti neexistuje žiadny odpor voči zavádzaným zmenám.

Na posilnenie podpory Ruskej federácie, ktorá sa bude „hrať“ počas procesu propagácie štátnej pokladnice, môžete použiť rôzne metódy: prehodnotenie, uznanie ich služieb pre spoločnosť. Ak takéto metódy neprinesú výsledky, potenciálni „nepriatelia“ sa môžu zmeniť na spojencov. Ak niektorá z možností rieši problém popísaný v žiadosti, môže byť potrebné najať hlavného účtovníka projektu ako hlavného odborníka. Je dôležité dať mu uznanie za inováciu a zmeniť jeho základ – ako jedného z kľúčových účastníkov vývoja metodiky treasury pre úspech projektu – a teraz aj jeho „dieťa“.

Najnovšie správy o vykonávaných zmenách

Tento dôvod je celkom zrejmý. Keďže podnik už vykonal skúšky reorganizácie riadiacej štruktúry, reinžinieringu podnikových procesov, ale neboli dokončené, ľudia ostávajú bez obliehania a smradu, čo znamená, že všetko je dodávané s neistotou pred inováciou a opravou

Aby ste minimalizovali podporu z tohto dôvodu, môžete požiadať kľúčových účastníkov projektu o osobu, ktorej autorita v tejto spoločnosti je šialená. Ľudia často prenášajú dôveru na konkrétnu osobu za iniciatívu, ktorú realizuje. A nie je možné dostať sa k realizácii projektu odborníka, ktorému personál firmy nemôže dôverovať.

Reálne zhodnotenie situácie

Situácia sa rozširuje medzi tými, ktorí plánujú zmenu, a tými, ktorí sú zabití – existujú rôzne dôvody toho, čo sa deje. Každý, kto má negatívnu reakciu na zmeny na zvyšok, je spôsobený nedostatočnou informovanosťou zamestnancov a ich nedostatočným zapojením do procesu.

zadok. Spoločnosť úspešne pôsobí na trhu, efektívne implementuje program znižovania nákladov a zisky rastú. Kerivnytstvo sa pomocou metódy rýchlej kontroly finančných tokov rozhodlo reorganizovať finančno-ekonomické oddelenie a pozrieť sa na ďalšiu štrukturálnu podsekciu - Treasury, ktorá preberá funkcie optimalizácie ї finančných tokov. Medzi odborníkmi na finančnom a ekonomickom oddelení rozhodnutie zatiaľ nezvýšilo ich nadšenie: čo je správne zmeniť, keď je všetko také zlé? A budete musieť minúť veľa času a peňazí na vykonávanie zmien v očiach spivorotnikov FEO bezgluzdyh, najmä preto, že Kerivnitsya dostal spivorotnikov z tohto oddelenia pred vývojom metodiky fungovania štátnej pokladnice. ,

To sa dá dosiahnuť iba dialógom so špecialistami FEO, ktorý vysvetľuje, ako sa vytvára pokladnica, ako nová štruktúra prinesie spoločnosti, aké príležitosti na kariérny a profesionálny rast S tým súvisí aj spivrobitniki FEO.

2. Vykonané zmeny

Ďalšou fázou je bezprostredný proces vytvárania nového druhu. V tejto fáze je vyvinutá metodika kontroly „životnosti“ a účinnosti praktickej stázy.

V tejto fáze je potrebné prijať (pre potreby) a zaškoliť zamestnancov pomocou novej metodiky, aby sa oboznámili s novými predpismi pre všetkých prijímaných zamestnancov.

Keď začne práca pokladnice, je potrebné urýchlene informovať a upraviť činnosť novej jednotky. V tejto fáze je potrebné identifikovať a odstrániť možné nedostatky, „čistenia“ fragmentovaného modelu. Odhalené nedostatky sa promptne riešia a identifikujú v regulačných dokumentoch.

Ak má spoločnosť niekoľko pobočiek, potom úplne rozbehnúť proces zavádzania novej štruktúry v jednej alebo dvoch pobočkách, „otestovať“ na nich členenie predpisov a následne na základe získaných dôkazov rozšíriť činnosť pokladne, ktorá v iných odvetviach (dcérske spoločnosti holdingu).

V tejto fáze sa firmy často spoliehajú na poradenské služby, keďže vznikli ešte pred vývojom metodiky. Takéto rozhodnutie je opodstatnené, pretože protizápalové lieky spoločnosti jasne cítia metodickí odborníci na výživu. Ak často čakáte až na hodinu „zabehnutia“ testovaného metodického modelu, môžu byť potrebné konzultácie rôznych výživových poradcov, čo opäť hrozí, že sa obrátite na poradcov. Preto, keďže spoločnosť plánuje spoluprácu s poradcami, je potrebné pre začiatok prác na nových predpisoch prediskutovať formáty ich metodickej podpory.

Naša prax ukazuje, že pokrok v novej metodológii sa najlepšie dosiahne procesom automatizácie. Samotná automatizácia nových procesov, ktorá je tiež faktorom „stimulovania“ prebiehajúcich zmien, zabezpečí efektívnosť a spoľahlivosť informácií potrebných pre prácu s finančnými tokmi. Samozrejme, bez automatizovaného systému riadenia finančných zdrojov bude fungovanie pokladnice pod kontrolou a bez efektívneho nástroja nebude činnosť nového útvaru pravdepodobne efektívna.

V nedávnej minulosti je badateľný trend jasného oddelenia činnosti poradenských spoločností a spoločností, ktoré sa na tieto služby špecializujú, od vývoja a implementácie AS. V súčasnosti je na trhu množstvo spoločností, ktoré sa zameriavajú na svoje hlavné druhy činností: poradenstvo, finančný manažment a distribúciu špecializovaných systémov.

Efektívna interakcia medzi konzultantmi a dodávateľmi softvéru zabezpečí najvyššiu úroveň funkčnosti AS vyvinutej metodiky. A tu sú v procese vývoja metodiky zabezpečené možnosti automatizácie vo vzťahu ku konkrétnemu softvérovému produktu. A využitie jedného tímu konzultantov a vývojárov zabezpečí efektívnosť výskumnej práce, zníži riziko konfliktu záujmov a zníži riziko vývoja metodológie a propagácie AS.

Požadovanú automatizáciu funkcie pokladnice je možné úspešne dosiahnuť pomocou softvérových produktov 1C:Enterprise. Možné prístupy k používaniu nástrojov 1C: Podniky.

3. Konsolidácia vykonaných zmien

To znamená, že moment ukončenia aktívneho štádia zmeny môže byť určený tokovou situáciou v pokladničnom robote na základe viacerých kritérií. Môžete predpokladať, že proces vytvárania pokladnice je ukončený, ak: Spivorotenici prijali novú metodiku; Nastavte si prácu a používajte klimatizáciu v súlade s novými predpismi.

Aby sa zistilo, že fáza zmien bola dokončená, je potrebné, aby prešlo prvé obdobie prác podľa nových predpisov a odstránil sa „bod obratu“ - bol zabezpečený rešpekt vojenských špecialistov. , metodické „medzery“ boli vyplnené, za novým Predpisy odstránili informačný balík (platobný kalendár, informácie o Vikonannya) BDDS tosto) na nové svetelné obdobie (mesiac a štvrťrok).

Trvanie „skúšobného“ obdobia práce podľa nových predpisov môže byť 1-2 mesiace pred začiatkom a závisí od takých faktorov, ako sú:

• Veľkosť spoločnosti, počet podnikov zahrnutých do holdingu. Čím väčšia spoločnosť, tým viac času zaberie reorganizácia a zlepšenie procesov riadenia a fungovania novej štruktúry;

  Komponenty riadenia procesu reorganizácie, pohodlie procesu údržby, projektový tím a vývojová spoločnosť