Який відсоток заробляє торговельний представник. Вибір системи оплати праці торгових представників

Ця стаття присвячена темі додаткового заробітку. Більшість торгових представників запитували, як підробити на основній роботі. На жаль представлені схеми заробітку не зовсім легальні, і якщо про них дізнається ваш супервайзер буде не дуже здорово, але все ж таки я поділюся своїми начерками:

1. Робота за сумісництвом. В інтернеті повно оголошень про роботу торговим представником за сумісництвом: тобто ви так само об'їжджаєте свої точки за заявками, і паралельно торгуєте товаром іншої фірми, особливих труднощів це не складе при більш менш вільному графіку роботи, а ось додаткову копійчину принесе.

2. Акції та бонуси. На торгову точку виписується товар за акцією, або бонуси. Ось тільки більша частина цього товару, а може і вся, все залежить від вашої совісті, перекочовує в машину торгового представника і розпродається з борту. Тут звичайно трохи доведеться попихкати з документами, так як за бонуси та акції потрібно привезти накладні або бланки з підписами та печатками. Дам невелику підказку: набірні печатки коштують 300-400 рублів.

3. Продукція зі знижкою. У більшості оптових компаній працівникам можна виписати товар зі знижкою від оптової ціни, а якщо не можна - інший варіант виписати на оптовика. Так, виписавши найбільш ходові позиції торговий представник також може з борту розкидати продукцію по торгових точках, у деяких випадках навіть організувати доставку до магазинів засобами компанії, а різницю в грошах покласти в кишеню.

4. Підставна фірма чи ІП. Цей випадок найбільш заморочений, але все-таки має право на життя. Відкриваємо підставну фірму у своїй компанії, вибиваємо на неї максимальну знижку, і через неї проганяємо більшу частину товару, після чого відправляємо в торгові точки зі звичайними цінами, різницю також у кишеню. Але справа ризикова, і рано чи пізно у вашій компанії виникнуть питання.

5. Лівий товар на борту. На цій стадії у торгового представника зароджується дух підприємництва. Купуєш собі на борт малогабаритний ходовий товар, за нестачі оборотних коштівможна залізти в касу компанії: взяти гроші на виплат (але не потрібно цим зловживати). І їздиш основною роботою, попутно розвиваючи свій міні бізнес

6. Економія на бензині. Не буду детально розписувати цей пункт, тому що ви й самі не дурні)

7. Прострочення. Коли в компанії у будь-якої продукції виходить термін придатності, її зазвичай списують. Але вже повірте, більшість магазинів будуть тільки раді придбати прострочені товари за півціни.

8. Устаткування. Якщо ваша організація крім поставок продукції надає торговим точкам якесь обладнання, наприклад холодильники, то із закінченням терміну експлуатації їх списують. Причому найчастіше у справному стані. Власники магазинів з руками та ногами відірвуть у торгового представника таке обладнання за чверть вартості, від ринкової (наприклад, новий холодильник під пиво та соки в середньому коштує 20-25 тис. руб., від пропозиції забрати б/в за 5-6 тис. рублів). руб., мало хто відмовиться)

9. Чесно працюватина основній роботі, найлегальніший і "правильніший" додатковий заробіток, адже якщо ви всі зусилля спрямовуватимете на досягнення поставлених цілей.

Я в жодному разі не пропогую ці види заробітку крім п. 6 і 9, я за правду і чесність, проте думаю ця тема буде багатьом цікава, не у всіх торгових представників гідна зарплата.

Якщо у вас є якісь ідеї щодо додаткового заробітку - ділитесь ними в коментарях

Найкраща оплата для торгового представника це прогресуючий відсоток з плюс додаткові бонуси за спецзавдання. Але компанії зрозуміло не хочеться платити торговому представнику зарплату вище середньоринкової. Тому основна частина фірм надходить досить хитромудро. При виході на ринок з новою продукцією, вона робить зарплату, що складається з невеликого окладу, скажімо 10000 рублів куди входить і бензин і амортизація і стільниковий зв'язок і плюс 4% з продажу. У результаті торговий представник початківець розробляти з нуля територію отримує перші три місяці фактично чистий оклад та невеликий відсоток із продажу. Скажімо при продажах у перший місяць на 100000 рублів він отримає 10000 + 4000 = 14000 - 13% (податок) = 12180 - 4000 (бензин) - 3500 (амортизація) - 200 (стільниковий зв'язок) = 4480 рублів.

Я взяв середні цифри за бензин та амортизацію на місяць, які витрачав сам, у когось виходить менше, у когось більше, порівняйте з моїми. У результаті отримуємо зарплату 4480 рублів, що вочевидь несерйозно. Далі при розвитку бази клієнтів і збільшення продажу на другий місяць до 150000 ви отримаєте зарплату 6480 рублів. У третій місяць при продажах 200000 рублів зарплата буде 8480 рублів. Думаю, що ясно, що працювати на новій продукції без бази і за відсоток з продажу нерентабельно. Скажу, що я брав свої дані та все це реальні продажі та зарплати, і тому ми втрачали до 90% співробітників протягом трьох місяців. Але якщо порівняти роботу в російській та іноземній компанії, то краще віддати перевагу роботі в іноземній компанії. Бо зарплата там значно вища.

Поясню чому. Логіка російського дистриб'ютора. Торгові представники мають приносити у компанію гроші. І якщо вони не можуть продати якусь продукцію, то вони є хріновими торговими представниками і треба набрати нових.

Логіка іноземної компанії, ринок досить насичений, це не 90-ті роки, коли в магазинах нічого не було і з полиць сметали все, що з'являлося. Тому для того, щоб розставити на полицях нову продукцію, потрібні певні вкладення. Відповідно і зарплата торгових представників має бути вищою за середню по регіону, оскільки продати нову продукцію та розвинути клієнтську базу набагато складніше, ніж просто збирати заявки по розвиненій базі клієнтів. Насправді так і є, іноземні компанії платять за таку роботу до двох разів більше, ніж російські. Тому якщо ви не новачок і у вас є вибір, то раджу влаштовуватися в іноземну компанію.

Працюючи у фірмі ви зіткнетеся, ще з кількома перешкодами щодо отримання зарплати. Один із них це нереальне завищення планів із продажу. Наприклад, якщо наступного місяця очікується підвищення продажів у середньому на 10%, то будьте готові до того, що плани підвищать відсотків на 40%. Логіка компанії така: все одно ви продаватимете і прагнете продати більше, компанія отримає прибуток у будь-якому випадку, але ви отримаєте тільки оклад. Таким чином компанія заощадить на вашій зарплаті.

Другий спосіб заощадити на зарплаті торгових представників, це запровадити штрафи за прострочену дебіторську заборгованість. Усім зрозуміло, що є магазини, які погано оплачують уже поставлений товар, але є й такі, що взагалі не платять, і ще є категорія магазинів, що закриваються, та відкриваються в іншому місці, під іншим ІП, не сплативши попередні борги. Обчислити, при укладанні договору, хто платитиме, а хто ні практично неможливо. І не допомагає навіть служба безпеки, всі борги чіпляються на торгового представника.

Вихід із ситуації такий, по можливості, завантажувати магазини, які погано платять в останній тиждень місяця, щоб їхній борг не висів на перше число місяця в простроченій заборгованості, а потім протягом місяця поступово зменшувати борг і забрати гроші повністю в останній тиждень місяця і зробити наступне відвантаження. Відразу скажу, що це виходить не завжди, але працює це досить добре. Ну а ті магазини, які не платять зовсім неволею вам доведеться передати службі безпеки, якщо вона звичайно є в компанії.

Чому і навіщо написано цю книгу? Багато років тому, хоча, якщо чесно зовсім недавно, коли я тільки починав працювати торговим представником, з перших хвилин опинився в обстановці повної невідомості. Занедбаний у «поля» для завоювання магазинів та кіосків, я природно відчув себе сліпим, до того ж не знаючим, де знаходиться потрібна дорога. Запитання на тему: «Що робити? Як продавати? Як продавати успішно»; – з'являлися щодня та у величезній кількості. Минали тижні, місяці, мій професійний інтерес поглиблювався, і я вже запитував себе про складніші речі: «А що таке трейд-маркетинг? А дистрибуція? А що має бути раніше: дистрибуція чи продаж? Чому одні компанії поводяться в полях так, а інші інакше? Чим відрізняється менеджер із продажу від торгового представника?» За відповідями я звернувся до свого супервайзера (а до кого ж ще, як не до головного партнера та наставника!). Але той вважав за краще розповісти мені про прекрасні перспективи, що чекають на компанію у разі наполегливої роботи кожного торгпреда. Зізнаюся, це нагадало недавнє піонерське минуле і з цього моменту мої питання стали набагато гострішими та небезпечнішими: «Чому супервайзери нічого не знають? Чому мій прайс на 5% вищий, ніж у оптовика на Митищинському ринку? Навіщо компанія щомісяця «запускає» нову марку, а через два забуває про неї? Чому щоразу виставляються нереальні плани?» Безмежна цікавість торгового представника не зміг задовольнити навіть професіонал – тренер компанії, який чемно пішов від відповідей, і натомість передбачив мені світле кар'єрне майбутнє, звичайно, якщо я в свою чергу перестану запитувати про подібні речі і сконцентруюсь на механічній роботі.

11. Зарплата торгових представників.

Будь-яка робота повинна гідно оплачуватись тим більше, якщо вона виконується сумлінно. Проте принцип нарахування зарплати польовому персоналу досі залишається одним із найбільш непізнаних та заплутаних явищ у світі. Дев'ять із десяти торгпредів не зможуть з достатньою мірою впевненості пояснити, чому вони заробили минулого місяця саме стільки, а не більше і не менше. Більшість скаже, що мудрує керівництво, хтось кивне на бухгалтерію, але практично всі впевнені, що їм серйозно недоплачують. І справді махінації з оплатою праці в торгових компаніях не рідкість. Дохід складається з постійної та змінної частини, що дозволяє роботодавцю безсоромно маніпулювати кінцевою сумою, значно зменшувати свої витрати на персонал та тримати торгових представників на короткому повідку. Мета цієї статті – підвищити твою поінформованість про механізми оплати торгпредів, з'ясувати позитивні та негативні сторони кожної системи.

Як я вже згадував вище, дохід торгових представників формується із фіксованого окладу та бонусів. Однак, як правило, сам оклад невеликий і може прирівнюватись навіть до мінімальної зарплати, встановленої у регіоні. До того ж, деякі роботодавці мають шкідливу звичку включати до суми окладу компенсацію за автомобіль та телефонний зв'язок. Але запам'ятай, якщо на співбесіді ймовірний керівник наполегливо плутатиме компенсації із зарплатою, серйозно подумай: у цій компанії тобі мають намір серйозно не доплачувати. Безглуздо змішувати робочий та сімейний бюджети, інакше у будь-якому разі постраждає перший!

Іноземні компанії (не всі) та деякі вітчизняні розглядають бонус як другорядну частину доходу торгового представника. Сповідається принцип: бонуси приходять і йдуть, а працівник не повинен на роботі думати про те, що завтра їстиме його сім'я, тому фікс у співробітників становить дві третини і більше від доходу. Насправді така гуманна система слабо стимулює торгпредів до роботи, адже не найдурніші люди вигадали принцип «як потопаєш, так і полопаєш». Найбільш розумною є система, коли оклад є достатнім, щоб забезпечити мінімальні потреби працівника, але не перевищує половини від загального доходу.

Отже, поговоримо про бонуси.

Лінійний(відсоток) – дуже поширена та переважна схема преміювання. Дохід торгпреда у разі розраховується за схемою: оклад + ікс відсотків від продажу (як варіант – від виконання іншого показника). Чим вона гарна? Теоретично всім! І тут твій заробіток залежить тільки від твоєї працездатності. Якщо торгпред працює краще за колег, то й отримує більше. Проте мінусів також вистачає.

По-перше, твої можливості обмежені кількістю торгових точок на території, їхньою прохідністю та якістю, сезонністю товару, його наявністю на складі, активністю конкурентів і, нарешті, мінливістю клієнтів. Уяви, що ти продаєш морозиво і влітку отримуєш нечувані гроші, а взимку «лапу смокчеш», і це при тому, що начальство щодня «капає на мізки», вимагаючи літніх продажів. Або тобі дістався глухий райончик з маленькими магазинами та бідними покупцями, а щасливішому колезі – Казанський вокзал. І ось ти бігаєш, носишся територією до глибокої ночі, проте результат все одно слабкий, а колега о дванадцятій вирушає обідати, потім у носі колупає до кінця дня, а й отримує в результаті в два рази більше.

Із цього, до речі, випливає другий мінус. За такої системи оплати ти завжди вступаєш у гостру суперечність із колегами. Якщо заробітки членів команди різко відрізняються, то повір, ніякі міркування про досвід, специфіку продажів та інші істотні обставини не допоможуть відновити довіру між співробітниками. Обов'язково з'являться скривджені, які розкладатимуть команду. Виявляться й інтригани, які намагаються змінити ситуацію нечесними способами, у тому числі й відібрати твоїх найкращих клієнтів.

По-третє, якщо ти занедужаєш чи підеш у відпустку, то, швидше за все, отримаєш тільки той самий мізерний оклад.

По-четверте, щойно ти почнеш заробляти багато, начальство обов'язково змінить схему мотивації або перекине доводити професіоналізм на іншу неосвоєну територію. Розглянемо приклад. Твій оклад 20000 рублів + 5% від обсягу продажу. Якщо ти продав протягом місяця на 300000 рублів, то отримаєш 20000+15000=35000 рублів. І всі задоволені. Але обсяг виріс до 600000 рублів і тобі нарахували 20000 +30000 = 50000 рублів. Зарплата твоя несподівано стала вищою за середню за командою, компанією та за спеціальністю взагалі. Начальство починає розмірковувати так: «Навіщо нам тримати дорогого торгпреда, якщо на ці гроші можна найняти двох дешевих, які зірок не вистачатимуть, але все ж таки піднімуть охоплення території?».

І в принципі компанія матиме рацію. Подібна система розкладає будь-яку людину, якщо вона починає заробляти майже стільки, скільки хоче. На цьому етапі торговий представник перестає думати про розширення бізнесу та збільшення ключових показників. Подумай, навіщо працювати зайву годину на день, заради додаткових 3000 рублів, якщо ти і так отримуєш 45000, яких цілком вистачає на життя?

Взагалі великий заробіток торгового представника – явище короткочасне. Жодна компанія, якою б щирою не здавалися її принципи турботи про польових співробітників, не зацікавлена в їх гідних заробітках.Більшість фірм не бажають платити торгпредам по справедливості, і ти зіткнешся з цим неодноразово. Як тільки дохід торгових представників при оптимальних трудовитратах збільшується, відразу змінюється схема мотивації, що обрушує всі показники.

Тепер поглянемо на лінійний бонус очима твого начальника і зрозуміємо головний недолік системи, що розглядається для нього. Робота на процент знеособлює асортимент компанії. Від торгового представника передусім чекають грошей, і він їх щастить. Але виробнику завжди цікаво просування нових марок та розширення дистрибуції. Чим ти з великим ступенем ймовірності займатися не станеш, якщо не отримаєш спеціальне завдання. Наприклад, із загального плану продажу буде виділено суму, яка повинна припадати на ключову марку. При невиконанні спецзавдання тобі серйозно зменшать бонус. Але торгпреди теж не дурні і давно вже придумали вихід із ситуації, реалізуючи товар, що заважає спокійній праці, в одну – дві великі точки, що, погодьтеся, ніяк не покращує дистрибуцію. Ті ж із торгових представників, кому це не вдається, отримавши кілька разів мізерну зарплату, пишуть заяву про звільнення, благо попит на представників цієї професії перевищує пропозицію. В обох випадках у мінусі залишається начальник.

Фіксований бонус –це чітко визначена грошова премія, яку може одержати кожен торговий представник за умови виконання однієї чи низки поставлених завдань. Розмір такого бонусу розраховується у відсотках від виконання та має поріг обмеження. Ця система переважно застосовується у роботодавців, які встановлюють обмеження на максимальний дохід торговельного представника.

Як нараховується фіксований бонус? Уяви, що максимальна сума бонусу 10000 рублів виплачується за виконання двох завдань. Найважливіша їх коштує 6000 рублів, друга – 4000. Премія розраховується за умови виконання завдання щонайменше ніж 75 %. За підсумками місяця торгпред Іванов досяг за першим завданням - 85%, за другим - 90% від наміченого, відповідно йому нарахували (6000 * 0,85 = 5100) + (4000 * 0,90 = 3600) = 8700 рублів бонуса. У торгпреда Петрова інші цифри: 70% та 100%. І його премія (6000 * 0 = 0) + (4000 * 1.00 = 4000) = 4000 рублів.

Чому вводять мінімальний відсоток виконання? Чи це справедливо? Адже якщо Петров «привезе» за підсумками місяця не нуль, а п'ять відсотків його бонус не зміниться. Чому не заплатити торгпреду додаткові 4000 * 0.05 = 200 рублів? Незважаючи на те, що я сам довго працював торговим представником, я буду чесним: це справедлива система. Компанія розраховує, що у неї працюють співробітники, які мають достатній для виконання поставленого завдання досвідом та кваліфікацією.Нижче вже непрофесіоналізм, навіщо його оплачувати? Фіксований бонус це необов'язкова частина винагороди, насамперед це інструмент мотивації, заохочення тих співробітників, які готові працювати сумлінно та краще за інших.

Для торгового представника фіксований бонус має позитивний бік: до гарантованого та достатнього окладу він отримує ще й приємну надбавку і це при спокійній, без зривів роботі. Але є і суттєвий мінус - зрівнялівка, адже ніхто не заплатить тобі більше при виконанні плану, наприклад, на 120 %. Тому скоро прагнення праці стихне і ти вкладатимешся відсотків у 80, так щоб не отримувати по шиї.

Для роботодавця фіксований бонус – це безліч переваг. По-перше, подібна система преміювання дозволяє спрямовувати зусилля команди на вирішення поточних завдань. По-друге, керівництвом відділів продажів при плануванні наперед завищуються кінцеві цілі. Поясню, за завдання продати на мільйон карбованців торговим представникам виставляється план на мільйон двісті. Торгпреди приносять з «полів» 80%, тобто продають на 960 000 рублів, що практично відповідає очікуванням. По-третє, це фіксований відсоток витрат за оплату праці. По-четверте, збереження командного духу, адже прибутки торгпредів різняться трохи. По-п'яте, підвищення керованості процесом продажів. Єдиний, але суттєвий мінус – прагнення торгових представників виконувати завдання певному рівні.

Звичайно, практика набагато багатша. Багато компаній використовують свої комбіновані схеми для мотивації торгпредів, але в основі їх завжди лежать лінійна та фіксована системи нарахування бонусів.

Яка б не була компанія, велика чи маленька, іноземна чи російська, виробник чи дистриб'ютор, у будь-якому разі система оплати праці торгових представників має відповідати наступним параметрам:

- Проста і зрозуміла (коли кожен співробітник зможе самостійно розрахувати свій дохід);

- Співвідноситися з побажаннями персоналу (якщо співробітник сам бере участь у розробці системи мотивації, він потім з великим задоволенням працює);

– критеріїв для нарахування бонусів не повинно бути більше п'яти (інакше настане плутанина і не лише у торгпредів);

– відповідати трудовому внеску працівників;

- Відповідати цілям компанії.

Але це ще не все! Мінімальний можливий дохід слід обов'язково узгоджувати із прожитковою зоною комфорту в даному регіонітобто заздалегідь визначати суму, що дозволяє співробітнику більш-менш гідно (саме гідно!) прожити до наступної зарплати. І найменше я раджу роботодавцю орієнтуватися на середньостатистичну ринкову вартість оплати праці торгпредів: вона може через регіональну специфіку бути як занижена, так і серйозно завищена. Обидва ці варіанти ведуть до негативних наслідків для компанії.

Ефективна система оплати дозволяє не лише залучати нових співробітників, а й утримувати старих. Відсутність такої – одна з основних причин плинності персоналу. Скажи про це своєму керівникові і, гадаю, він погодиться.

Система оплати продавців чи торгових представників компанії, у якому розмір зарплати прямо чи опосередковано залежить від величини обороту, забезпеченого їх працею. Застосовуються різні видиВ. до. 1) лінійне В. до. - виплачується певний відсоток з обороту без будь-яких змін залежно від того, яку кількість товарів продає продавець або представник 2) дегресивне В. до. - виплачується певний відсоток, який із збільшенням обороту зменшується (наприклад, за перші 10 тисяч доларів - 10%, на наступні 10 тисяч - 9% і т. д.) 3) прогресивне Ст до. - зі зростанням обсягу продажу збільшується ставка Ст до., що виплачується продавцю або представнику 4 ) В. до. на базі прибутку - заробітна плата розраховується на базі прибутку підприємства, а не валового обороту. Практикується також використання спеціальних підвищених Ст при формуванні збуту будь-якого товару.

Щоб залучити висококласних торгових представників , компанії слід розробити привабливу систему оплати праці . Торгові представники оцінять регулярність винагороди, премії за відмінну роботу та адекватну винагороду за досвід та вислугу років. Мета керівництва - досягти контрольованості, економії та простоти. Деякі з цих цілей, як, наприклад, економія, вступають у конфлікт із цілями торгових представників, такими як фінансова стабільність. Не дивно, що системи оплати праці дуже різняться між галузями, а й усередині однієї промисловості.

Керівництво має визначити рівень та компоненти ефективної системи винагороди працівників. Рівень оплати праці має враховувати поточну ринкову ціну на працівників цієї спеціальності та необхідної кваліфікації. Наприклад, середній заробіток типового американського торгового представника становить 50 тис.2. Якщо ринкова ціна на торгових представників чітко визначена, окремо взятій фірмі нічого іншого не залишається, як платити на рівні. Оплата праці нижче рівня, що склався, призведе до падіння кваліфікації претендентів на роботу. Платити більше недоцільно.

Компанії визнають, що колективна робота торгового персоналу дедалі більше стає ключем до завоювання та підтримки співробітництва. Також вони розуміють, що просто попросити своїх торгових представників діяти у команді замало. Їм необхідно переглянути свої системи оплати праці, щоб надати значущість роботі з розосередженими клієнтами. Вони повинні ретельніше встановлювати цілі та критерії перед своїм торговим персоналом. Слід наголошувати на важливості колективної роботи за допомогою програм навчання, одночасно заохочуючи особисту ініціативу.

Керівництву компанії необхідно розглянути два аспекти оплати праці, її рівень та склад. Рівень оплати праці впливає здатність компанії залучати кращі кадри торгових представників. Якщо встановити рівень оплати нижче за ринковий, навряд чи компанії вдасться спокусити нею здатних продавців. Однак багато кандидатів насилу розуміються на тонкощах відмінностей рівнів зарплати, оскільки практично в кожній компанії прийнято власну систему розрахунку премій та комісійних.

Питання склад оплати, особливо про її поділ на фіксовану і змінну частини, ще складніше. Продавці прагнуть отримувати твердий оклад і при цьому розраховують, що висока ефективність їхньої праці неодмінно буде винагороджена, а сама зарплата збільшуватиметься в міру накопичення ними досвіду. З іншого боку, компанія схильна використовувати ту систему оплати, яка стимулює вигідну їй поведінку продавця, та використовує свою схему, що відображає баланс між різними цілями. Виділяють три основні системи оплати праці торгових представників твердий оклад, комісійну та змішану систему оплати. Розглянемо їх докладніше.

Система винагороди торгових представників, що застосовується в компанії, повинна залучати в організацію висококласних торгових фахівців. Торгові працівники високо цінують регулярність виплат заробітної плати, премії за високі показники роботи та адекватну винагороду за вислугу років. Мета менеджменту компанії полягає у максимальному спрощенні системи оплати праці, що забезпечує контроль над діяльністю співробітників та економію витрат. Деякі з цих складових, зокрема економія, вступають у конфлікт із інтересами торгових представників. Не дивно, що системи оплати праці дуже різняться у компаніях різних галузей, а й у обслуговуючих одну й ту саму галузь.

Менеджмент повинен встановити рівень та визначити компоненти ефективної системи винагороди працівників служби збуту. Рівень оплати праці має враховувати поточну ринкову ціну на працівників цієї спеціальності та кваліфікації. Наприклад, середній заробіток американського менеджера з продажу та маркетингу в 1998 р. становив 110 тис. Якщо у сфері праці склалася певна ринкова ціна торгових представників, окремо взятій фірмі не залишається нічого іншого, як слідувати у фарватері ринку. Однак орієнтуватися на цей показник досить важко, оскільки часто він дуже приблизний, а публікації таких даних щодо галузей промисловості досить рідкісні і не містять необхідних деталей.

У цьому розділі ми говоритимемо про ключові аспекти компенсаційної системи оплати праці. Спочатку ми вивчимо різні моделі оплати праці. Потім обговоримо різницю між торговими агентами зі своєю клієнтською базою і торговими представниками , Нарешті, ми розглянемо етапи розробки плану компенсацій.

Pay Mix залежить від виду роботи збутового персоналу. Якщо торговому представнику необхідно часто переконувати клієнтів придбати товар, то компонент фіксованого окладу в Pay Mix стає менше, і плановий розмір комісійних / бонус зростає, Наприклад система оплати такого виду роботи, як продажу новим клієнтам, буде передбачати Pay Mix 60/ 40, а якщо робота полягає у здійсненні торгових операцій з великими клієнтами, вона оплачуватиметься за Гау Mix SO/20. Працю торгових представників, зайнятих у сфері b-2-b, у США найчастіше оплачують за Pay Mix 70/30,

По-шосте, порівняльні рівні оплати праці повинні залучати та утримувати кваліфікованих людей, яким довірено вести стосунки з основними клієнтами. Плани ефективної системи винагороди, як правило, відображають і стратегічні цілі основних клієнтів та особливості роботи з такими клієнтами на віддалених територіях. Зазвичай, управляючі відносинами з основним клієнтом спрямовані отримання винагороди на один-два порядку вище, ніж інші рядові торгові представники цієї цільової області. Зазвичай співвідношення всіх видів оплати буває від 65/35 до 90/10.

Вона має забезпечити працівникам почуття безпеки. IBM хоче, щоб їхня увага була сконцентрована на тих цілях, які вони переслідують як представники корпорації. Вони не повинні дбати про засоби першої необхідності - той мінімум грошей, який необхідний на харчування, одяг, підтримку вдома та сім'ї. Усі ці турботи знімаються зарплатою за умови, що вони успішно справляються зі своєю справою. Я зовсім не стверджую, що кожному працівнику кажуть: "Назви нам свій бюджет, і ми гарантуємо тобі відповідну зарплату". Однак він знає, який прибуток йому гарантується, і може прив'язати до нього свій бюджет. Деякі компанії тримають своїх

Яким критеріям та вимогам має відповідати хороша зарплата, хороша система оплати праці, враховуючи погляди як керівництва, так і підлеглих? Деякі з цих компонентів є засобами заохочення співробітників, інші гарантують стабільність та надійність доходів, треті можуть допомогти компанії контролювати витрати на збут. Фіксування цих критеріїв може стати цінним орієнтиром для керівника відділу продажів, незважаючи на те, що вони не є абсолютними.

Цілі оплати праці можуть бути зовсім різними, іноді діаметрально протилежними, якщо подивитися на них з погляду компанії, з одного боку, а з іншого – з погляду найманих працівників.

Розглянемо докладніше, яким критеріям, вимогам має відповідати хороша зарплата, хороша система оплати праці, враховуючи погляди як керівництва, і підлеглих. Фіксування цих критеріїв може стати цінним орієнтиром для керівника відділу продажу, незважаючи на те, що вони не є абсолютними.

Отже, хороша система заробітної плати має:

1. Мотивувати продавців. Система оплати праці має виконувати функцію стимулювання збутового персоналу. Вона має стимулювати продавців виконувати чи перевиконувати планові показники.

2. Контролювати діяльність торгових представників. Ефективна система оплати праці має бути невидимого контролера торгових представників, дозволяючи керівництву краще управляти діяльністю збутового персоналу. Система оплати праці має надавати досить гнучкі засоби заохочення, необхідні для компенсації зусиль, докладених до вирішення таких різноманітних завдань, як повний робочий день, місіонерська діяльність продавців.

3. Мотивувати правильне поводження з клієнтами. На сьогоднішній день компанії починають все більше конкурувати саме в галузі надання послуг. Хороша система оплати праці одна із чинників мотивації продавців коректно працювати з клієнтами, забезпечуючи цим їхню велику задоволеність. Іншими словами, якщо при визначенні величини заробітної плати звертається увага лише на обсяги, то неминучими будуть втрати як обслуговування.

4. Бути настільки гарною, щоб залучати та утримувати компетентних співробітників. Ефективна система оплати праці є одним із надійних інструментів, які використовуються для створення висококваліфікованого штату торгових представників. Тому що вона дозволяє не лише втримати найкращі кадри, а й залучити до компанії нових співробітників, які мають цінні якості, знання.

5. Надати працівникові можливість заздалегідь знати, наскільки величина зарплати залежить від його зусиль і скільки може заробити. Працівник повинен знати про всі вимоги, що пред'являються до його роботи, та про всі правила, що визначають його винагороду. Тобто, скільки і за що він отримує. В іншому випадку він працюватиме відповідно до власних суб'єктивних уявлень про цілі своєї роботи та порядність свого керівництва при оцінці його праці. А це, у свою чергу, призводить як мінімум до неузгодженості цілей працівника та підприємства. Саме чітке інформування співробітників про критерії оплати їхньої праці дозволяє уникнути таких проблем.

6. За часом відповідати очікуванням працівника. Необхідно наскільки можна скоротити час між отриманням результату та виплатою премії. Наприклад, премії за досягнення результатів, отриманих протягом місяця, наскільки це можливо, мають виплачуватись за підсумками цього місяця. Тобто зробив свою роботу – отримай зароблені гроші. Гарна ложка на обід. Але результати діяльності деяких працівників можуть бути визначені лише після закінчення великого періоду часу. Такі дії теж важливо заохочувати, але тоді це буде швидше за все премія за підсумками року. У будь-якому випадку робити це необхідно з чіткою згадкою про причину заохочення.

7. Наскільки можна адекватно співвідноситися із зусиллями співробітників. Найчастіше неодмінною умовою отримання винагороди є лише досягнення певних результатів. Така ситуація може бути вельми суперечливою та навіть конфліктною. Співробітник може дуже багато працювати, докладати багато зусиль, але при цьому досягти скромних результатів і відповідно отримати невисоку винагороду. Потрібно обов'язково враховувати, наскільки результативність його праці насправді залежить від факторів, які підвладні і не підвладні йому. Наприклад, ми розглядали можливу різницю між різними територіями, які обслуговують торгові представники. На одній території можна менше напружуватися, але результат отримати значно більше, ніж на іншій при більш напруженій праці.

8. Виробляти «природний відбір» найбільш працьовитих та здібних. Тобто вона має систематично заохочувати ці якості, їх прояви та карати за інші, щоб відбувалося постійне відштовхування нездатних та лінивих.

9. Бути одночасно і економним, і конкурентоспроможним. Тобто компанії мають платити співробітникам стільки, скільки вони заробляють. Якщо компанії платитимуть більше, ніж працівники заробляють, нічого хорошого у цьому не буде. Система оплати праці має бути економічно обґрунтованою. Компанія, чиї витрати на заробітну плату непропорційні одержуваним доходам, або почне збільшувати ціну на свою продукцію, або зіткнеться зі скороченням норми прибутку. Більшість компаній, проте, намагаються зберегти представницькі витрати на конкурентоспроможному рівні. Не завжди легко знаходити баланс між економічністю та конкурентоспроможністю.

10. Бути одночасно і гнучкою, і стабільною. Вона має давати можливість отримання як змінного доходу, що залежить від результатів праці за певний період часу, так і стабільного доходу. Іншими словами – постійний оклад плюс відсотки. Система оплати праці має бути досить гнучкою, щоб максимально відповідати потребам конкретних продавців. Деякі компанії використовують індивідуальні системиоплати праці, де торговий представник може вибрати, який відсоток його зарплати буде фіксованим, а який ґрунтуватиметься на результатах його діяльності. Гнучкість також необхідна для пристосування до відмінностей продукції. Деякі товари є товарами постійного попиту, і на них можуть прийматись замовлення з частою повторною поставкою. Інші товари продаються в одиничному екземплярі і тому вимагають додаткових зусиль, творчого підходу до продажу, що варте окремого заохочення. Водночас основа системи оплати праці має бути стабільною. Тільки тоді можна очікувати від працівника хоча б якоїсь прихильності до компанії, необхідної для успішного досягнення спільних цілей.

11. Надавати можливість отримання стабільного та заохочуючого доходів одночасно. Кожна система оплати праці має забезпечувати працівників хоча б на мінімальному рівні. Принцип цього становища у тому, що продавець нічого не винні турбуватися у тому, як йому заробити життя. Якщо видався поганий місяць, або компанія переживає сезонне затишшя на ринку, або торговий представник нездоровий і не може працювати якийсь час, то він має отримувати будь-який дохід. Однак цей постійний дохід не повинен бути надто високим, щоб не сталося зниження зацікавленості у заохочувальних виплатах.

12. При використанні з метою додаткового стимулювання зарплата має змінюватись більше ніж на 10-15%. Інакше вона зможе надати помітний вплив у сенсі стимуляції. Так свідчить практика.

13. Не включати в себе в змінній частині занадто багато складових. Якщо складових більше шести, то вони втрачають мотиваційну дію. Продавці втрачають зв'язок між своїми діями та різними компонентами заробітної плати, стає важко орієнтуватися в них, вибирати найбільш ефективний план дій.

14. Серед складових також містити пункти винагороди за колективні результати. Загальнокорпоративні премії сприяють згуртованості колективу, злагодженості роботи працівників, обліку інтересів інших підрозділів. У ідеальному випадкупрацівник повинен отримувати три премії:

за індивідуальні результати, що стимулює її особисту продуктивність праці;
за результати роботи його підрозділу, що сприяє гарному клімату у підрозділі та підвищенню продуктивності праці;
за результати роботи підприємства загалом, що сприяє прийняттю працівником цілей підприємства.

При цьому необхідно донести до співробітників просту істину: за відсутності колективних результатів підприємство не матиме грошей, щоб винагороджувати високі індивідуальні результати праці.

15. Проста у розумінні. Простота - це ознака оптимальної системи оплати праці. Іноді простота і гнучкість стають конфліктуючими цілями - так і є насправді: проста система може не бути достатньо гнучкою, а досягти відповідної гнучкості система може завдати шкоди простоті. Проте система оплати праці має бути досить простою для легкого розуміння її співробітниками: вони мають швидко розрахувати свій дохід. Завдання керівника у разі полягає у тому, щоб знайти золоту середину, з урахуванням важливості обох конфліктуючих цілей.

16. Бути справедливою. Хороша система оплати праці має забезпечувати справедливу оцінку діяльності всіх торгових представників. Ніщо не може так швидко знищити позитивний настрій співробітника як відчуття того, що оплата його праці є несправедливою. Один із способів забезпечення об'єктивності оцінки - це прагнення максимально можливого використання вимірних критеріїв оцінки, які можуть контролюватись продавцями. Але тут теж не можна вийти за межі розумного, щоб не виникала плутанина.

17. Бути ефективним у тому відрізку часу, коли його компоненти відповідають вимогам ситуації. Йдеться про те, що жодна система оплати праці не може бути ефективною у будь-якій ситуації. p align="justify"> Кожна компанія повинна мати систему, розроблену під її специфічні цілі, актуальні протягом обмеженого проміжку часу. Може мати місце значне схожість загальних рис систем, що застосовуються різними компаніями, але деталі повинні відбивати особливості кожної компанії, і навіть конкретних ситуацій, у яких перебувають.

18. Розроблятися керівництвом компанії з урахуванням думок, пропозицій торгових представників, продавців. Тому що торгові представники краще, з великим ентузіазмом приймуть систему оплати праці, в процесі розробки якої керівництво проводило консультації з ними.

Якщо уважно пройтися по всіх перерахованих пунктах, можна звернути увагу, що деякі з них більшою мірою враховують інтереси співробітників, інші - інтереси компанії.

Основні типи систем оплати праці

Фіксований оклад - постійний елемент, який залежить від кількості часу, протягом якого працює торговий представник.
Прямі комісійні - змінний елемент, що залежить від результатів, одержаних при виконанні певного обсягу роботи.
Комбіновані системи оплати праці.

1. Проста система окладів(Погодинна форма або оклад). Розмір оплати залежить від одиниці часу, а чи не від обсягу виконаної роботи. Оклад є фіксованим елементом системи оплати праці. У кожному періоді часу та сама сума грошей виплачується торговому представнику незалежно від його обсягів продажів.

Переваги даного методу. Постійний дохід гарантує співробітнику абсолютну впевненість, стабільність та надійність. Відповідно збільшується його лояльність та надійність, прихильність до компанії, задоволеність співпрацею з компанією. Як наслідок – низька плинність кадрів. Така форма оплати праці дозволяє вимагати від продавців виконання різних функцій, що є досить важливими для компанії, але не пов'язані безпосередньо з продажем. Наприклад, торговельний персонал може більше часу приділяти інтересам клієнта. Тобто може витратити більше часу кожного клієнта, надати йому якісніше обслуговування. Як позитивний штрих можна виділити також простоту в розумінні. Така система оплати найпростіша і зрозуміліша, що дозволяє звести до мінімуму ймовірність виникнення різних суперечок, непорозумінь.

Недоліки цього методу. Постійний оклад не є для працівника прямим стимулом. Хоча можна компенсувати цей недолік зміною величини ставки, що може стати стимулом. За такої форми оплати важко оцінювати результативність діяльності працівника. Важко пов'язати розмір зарплати з різними критеріями, що оцінюють результативність роботи працівника. Для компанії така зарплата є постійною витратою, яка не залежить від прибутку, що отримується, від того, скорочується або збільшується обсяг продажів. Тобто продали багато – заплатили, продали мало – все одно заплатили.

Коли краще використати цей метод. Насамперед коли керівництво може ефективно контролювати та стимулювати торгових представників. Як приклад можна навести такі специфічні ситуації:

торгові представники ще перебувають на стадії навчання або все ще надто недосвідчені, щоб заробляти достатньо на основі комісійних виплат;
компанія хоче вийти на територіально новий ринок чи продавати новий асортимент продукції, тобто тоді, коли прогнозування обсягів продажу є проблематичним;

2. Система оплати з урахуванням прямих комісійних виплат.Що таке комісія? Це регулярна виплата виконання певного обсягу роботи. Торгові представники зазвичай отримують комісійні відповідно до досягнутих результатів за тими параметрами, які знаходяться під їх контролем, залежать від них.

Вибір відсотка комісії може залежати від:

визначений керівником цільового рівня доходів збутового персоналу;
прибутковості даного конкретного товару;
складності збуту конкретної продукції;
типу клієнтів, залучених чи обслуговуваних торговим представником.

Вищий відсоток має виплачуватись за продаж більш прибуткової продукції для стимулювання її збуту. Відсоток комісії може бути постійним за будь-якого обсягу продажів, а може бути ковзним, збільшуючись чи зменшуючись у міру зростання обсягів продажів.

Переваги цього методу. Чинить величезний стимулюючий вплив на продавців. Надає необмежені можливості щодо зростання доходів, якщо немає верхньої межі комісійних винагород. Є сильним чинником мотивації співробітників, що спонукає їх працювати старанніше. Легше відбраковувати торгових представників, що неефективно працюють. Є змінною статтею витрати для підприємства. Продали багато – заплатили багато. Продали мало – заплатили мало.

Недоліки цього методу. Важко контролювати та управляти діяльністю торгових представників в інших напрямках, не пов'язаних безпосередньо з продажем. Домінуючим прагненням продавців стає бажання продавати якнайбільше товарів без урахування інтересів компанії чи клієнта. Продавці концентрують зусилля тільки на товарах, які легко продаються, і нехтують збутом продукції, що складно реалізується. Клієнтам можуть продати більше товарів, ніж їм необхідно, у тому числі не того асортименту, якого вони потребують або зацікавлені. Продавці не виявляють зацікавленості у наданні покупцям високого рівня сервісу. Оскільки фірма надає гарантований дохід, продавці схильні вважати, що нічим їй зобов'язані. Тобто лояльність та прихильність до компанії на мінімальному рівні.

Коли краще використовувати цей метод:

Коли компанія перебуває у вразливому фінансовому становищі і тому витрати збут мають бути пов'язані безпосередньо з обсягом продажів.
Коли торговий представник починає втрачати інтерес до роботи і необхідний сильний стимулюючий чинник досягнення відповідних показників зі збуту.
Коли немає необхідності в умовлянні про товар, забезпечення покупців якісним сервісом, обслуговування після продажу.
Коли не потрібно розвитку довгострокових відносин із клієнтами.
Коли компанія використовує продавців, зайнятих неповний робочий день або незалежних підрядників, таких, як торгові агенти фірм-виробників.

3. Комбіновані системи оплати праці.Ми розглянули дві крайності: голий оклад та голі преміальні. Тепер розглянемо щось середнє – комбіновані системи. Їхнім завданням є подолання слабких сторін використання одного методу та одночасно збереження його переваг.

оклад плюс комісійні;
оклад плюс премія (бонус);
оклад плюс комісійні та премія (бонус).

Як видно, всі три варіанти включають співвідношення постійної і змінної частини. Яка саме частина буде присутня як елемент заохочення, а яка у вигляді фіксованого окладу, має залежати від сутності збутових завдань та маркетингових цілей компанії.

Тепер спробуємо визначитись у термінах.

Премія (бонус) - це одноразова виплата досягнення наднормативних показників. Премія не може використовуватися сама по собі, вона повинна застосовуватися разом з іншим елементом, окладом або комісійними. Найчастіше використовувана основа розрахунку премії – це оцінка результатів діяльності торгового представника за планом. Виконав план – отримуй премію. План (квота) на продаж - це цільовий показник, який призначається маркетинговій одиниці на певний період часу. Маркетингової одиницею може бути: торговий представник, філія, округ чи регіон, дилер чи дистриб'ютор.

Цільовий показник може виражатися в грошах, одиницях продукції або заходах із продажу. Наприклад, для кожного торгового представника може бути встановлений цільовий обсяг продажів на тримісячний період, валовий прибуток, або перед ним поставлене завдання – задовольнити потреби клієнта. Можуть бути призначені квоти на кожен вид продукції або тип клієнтів. Якщо продавці виконують свої квоти, вони часто одержують певну винагороду або бонус за результат. Наприклад, торговий представник може отримати бонус у вигляді готівки у розмірі «X» за перевищення квоти за обсягом продажів на 10%.

Оклад плюс комісійні. Використовується найчастіше інших методів. Часто виникає питання: яку частину оплати праці зробити постійною та яку – змінною? Зазвичай змінна частина становить 40% загальної суми винагороди. Але треба пам'ятати одне. Жоден з варіантів не може бути добрим завжди.

Даний вид оплати містить переваги фіксованого окладу, а також надає гнучкість та стимулюючий ефект за рахунок комісійних виплат. Але треба не забувати про те, що введення елементів заохочення на шкоду фіксованій частині зарплати може спричинити ослаблення управлінського контролю над збутовим персоналом. Тобто, збільшуючи частку комісійних, ви можете збільшити активність продавців та обсяги продажів, у той час як збільшення частки постійної частини дозволяє покращити керованість та контроль. Так що оклад плюс комісійні – це ідеальний варіант, коли компанія хоче тримати своїх співробітників під контролем, але водночас хоче також заохочувати їхню активність.

Успіх системи оплати праці «оклад плюс комісійні» чи будь-який інший комбінованої системи залежить переважно досягнутого балансу між елементами.

Оклад плюс премія (бонус). Ідеальний варіант оплати праці торгових представників, якщо компанія хоче тримати своїх співробітників під досить суворим контролем, водночас пропонуючи їм певний елемент заохочення. Різниця тут у порівнянні з попереднім методом оплати в тому, що постійна частина перевищує змінну частину винагороди набагато більшу, ніж у системі «оклад плюс комісійні». Використання системи «оклад плюс премія» є ефективним при стимулюванні будь-якої дії в короткостроковому періоді. Наприклад, якщо компанія зацікавлена у залученні нових клієнтів, стимулюванні повторних замовлень чи активізації роз'яснювальної діяльності з якогось окремого продукту.

Деякі компанії використовують бонуси для того, щоб допомогти продавцям сконцентруватися на довгострокових цілях, наприклад, таких як підвищення рівня задоволеності клієнта. Багато компаній використовують бонуси для винагороди за результати діяльності. Якщо команда досягає своїх цілей, всі члени команди отримують бонус.

Оклад плюс комісійні плюс премія (бонус). На сьогоднішній день найпоширеніша система. Вона поєднує в собі всі три компоненти - оклад, комісійні та премію. Це дозволяє, з одного боку, забезпечити наявність певного рівня контролю, одночасно з цим здійснити заохочення співробітників та запропонувати премію за вирішення особливих, специфічних завдань. Прикладом конкретної форми є базовий оклад, комісійні та щоквартальні бонуси, які для кожного продавця обчислюються на підставі оцінок ступеня задоволеності його клієнтів.

4. Зв'язок методу та цілей.Вкрай важливо пов'язати систему оплати праці з досягненням певних цілей.

Розглянемо приклади цілей та варіантів систем оплати праці:

мета – збільшити доходи на 10%. Для досягнення цієї мети, як правило, необхідна певна форма заохочення, наприклад комісійні або бонус.
мета – збільшити обсяг продажу конкретної продукції на 10%. У цьому випадку корисною може бути виплата комісійних за вищими ставками, за високоприбутковими видами продукції або за будь-якими іншими товарами, у збуті яких компанія особливо зацікавлена.
мета - збільшити продаж існуючим клієнтам. Може виплачуватись бонус за збільшення продажів існуючим клієнтам на певний відсоток. Бонус може бути пов'язаний із квотою на повторні замовлення. Як альтернативу можна виплачувати комісійні за вищими ставками за повторні замовлення.
мета - підвищити рівень задоволеності клієнтів. Бонус – це кращий спосібвиконати це завдання, хоч і збільшення окладу може бути досить ефективним.
мета - стимулювати роз'яснювальну діяльність. Роз'яснювальна діяльність може включати навчання продавців дилера, проведення презентацій або підготовку виставок, експозицій, інші дії, не пов'язані безпосередньо з процесом продажів. Деякі з цих зусиль можна виміряти в індивідуальному порядку та виплатити бонус щодо їх виконання. Зусилля, які не можна легко виміряти, можуть бути винагороджені шляхом збільшення частки окладу у загальній сумі.
мета – вторгнення на нову територію. Можливо, весь дохід має бути у формі окладу, принаймні на початкових етапахрозвитку продажу нової території.

Розробка системи оплати праці збутового персоналу

Існує 6 основних етапів розробки системи оплати праці:

Вивчення посадових інструкцій.
Визначення цілей системи оплати праці.
Встановлення рівня оплати праці.
Розробка способу оплати праці.
Вибір непрямої грошової оплати.
Введення системи у дію.

Розглянемо кожен окремо.

Перший етап. Вивчення посадових вказівок. На даному етапі необхідно виявити сутність, масштаб та можливі складнощі, пов'язані з виконанням кожного виду роботи. Тобто, простіше кажучи, що продавець повинен зробити, в якому обсязі, за який період, щоб компанія була згодна оплатити його працю.

Другий етап. Визначення специфічних цілей. Існують приклади загальних цілей, що належать до пріоритетних, досягти яких має прагнути будь-яка система оплати праці. Це з тим, що кожна компанія проходить різні етапи свого розвитку, переживає різні життєві цикли. Відповідно кожному етапі перед компанією можуть стояти різні завдання. Наприклад, етап виходу новий ринок. Найближче завдання – покрити цей ринок. Вирішили завдання і ринок покрили, має бути поставлене інше завдання. Допустимо, збільшення обсягу продажів наявним клієнтам. Наступне завдання, скажімо, - розширення асортименту у наявних клієнтів. Після її вирішення – покращення якості обслуговування клієнтів, потім – розширення відносин із клієнтами тощо. Важливо пам'ятати, що існує прямий зв'язок між тими завданнями, які стоять перед компанією, та тим, яку систему оплати застосовує компанія. Якщо перед компанією стоїть завдання покращення якості обслуговування клієнтів, а вона платить продавцям відсоток від обсягу продажу, то за допомогою такої заробітної плати це завдання вирішити не вдасться. Чому? Тому що якщо торговельний представник отримує голі відсотки, то найголовнішим для нього буде кількість проданого товару. Він продаватиме по максимуму, стільки, скільки зможе. А про якість обслуговування думатиме в останню чергу. Адже воно ніяк не відбивається на його прибутках. Так само, якщо компанія хоче збільшити обсяги продажу, але при цьому платить тільки оклад, то знову нічого не вийде. Тобто треба розуміти, що система оплати праці, яка була ефективною на попередньому етапі, зовсім необов'язково буде корисною на новому етапі. Тому і існує правило, яке свідчить, що заробітня платане може бути гарною для будь-якої ситуації, завжди.

Приклади специфічних цілей:

підвищити прибутки на 10%;
підвищити обсяг продажу певної продукції на 10%;
підвищити обсяг продажу існуючим клієнтам;
підвищити рівень задоволеності клієнтів;
розвивати продажі на новій території.

Необхідно засновувати винагороду кожного торгового представника на тих чинниках, які переважно перебувають під його контролем. Інакше буде порушено, як мінімум, принцип справедливості, що миттєво спричинить небажані наслідки. Необхідно ретельно розглянути елементи, які компанія може виміряти:

кількість, обсяг продажу;
витрати на збут;
кількість візитів;
кількість нових клієнтів;
кількість проведених презентацій;
валовий дохід.

Чим точніше будуть вимірювання, тим ефективніше вдасться використовувати систему оплати праці як фактор, що впливає на успіх компанії.

Третій етап. Встановлення рівня оплати праці. Під рівнем оплати праці мається на увазі середній прибуток торгового представника за певний період. Рівень оплати багато в чому важливіший, ніж метод.

Людей більше цікавить, скільки вони заробили грошей, ніж те, як вони їх заробили. Дуже часто керівники питають мене, як краще платити. Я їм відповідаю, що треба починати не з цього. Як платити - це не так вже й важко придумати. Спочатку керівнику потрібно з'ясувати для себе, скільки він хоче платити, скільки може платити і скільки платитиме цьому співробітнику. Лише потім треба перейти до виділення компонентів зарплати з урахуванням різних факторів, критеріїв. Тільки так можна не відволікатися, не забувати про те, що йдеться про людину, яка має певні очікування і насамперед звертатиме увагу на розмір зарплати, а потім на те, з чого вона може складатися.

Тому одним із основних чинників ефективності є те, щоб праця збутового персоналу оплачувалася на конкурентоспроможному рівні в порівнянні з іншими компаніями.

Четвертий етап. Розробка способу оплати праці. Керівництво має у своєму арсеналі такі елементи створення системи оплати праці:

зарплата;
комісійні;
бонуси;
непрямі грошові пільги (наприклад, відпустки та страхування);
компенсація видатків.

Деякі з цих компонентів є засобами заохочення співробітників, інші гарантують стабільність та надійність доходів, треті можуть допомогти компанії контролювати витрати на збут.